Resiliência e antifragilidade nos contextos VUCA e BANI
A estratégia militar em um mundo complexo se desenvolve em um contexto de interações entre atores com objetivos distintos (Albino et al., 2016). Nesse sentido, é interessante observar que a conjuntura atual é de rápidas transformações tecnológicas que, contudo, não podem prever com acurácia eventuais “cisnes negros”, como crises econômicas, militares, sanitárias, sociais, etc. Previsões deveriam ser a especialidade de economistas, que com suas ferramentas econométricas podem testar e dissertar sobre o contrafactual, ou seja, se determinado evento pode ou não ocorrer e os seus impactos prováveis.
Pelas transformações advindas de inovações nos ambientes das 4ª e 5ª revoluções industriais, as Indústrias 4.0 e 5.0, este artigo possui como objetivo discutir conceitos relevantes para indivíduos, organizações e estados-nações, como resiliência, antifragilidade e ambientes VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguous) e BANI (brittle, anxious, non-linear and incomprehensible). O estudo não pretende esgotar o assunto, mas fomentar a discussão entre os profissionais quer sejam civis ou militares, com a possibilidade de motivar futuras investigações.
Uma abordagem estratégica tem incorporado os conceitos de resiliência e antifragilidade nos últimos anos. A resiliência é baseada na robustez contra o estresse (Martinetti et al., 2018). A antifragilidade, por sua vez, não se resume à resiliência ou à robustez, na concepção do escritor libanês-americano Nassim Nicholas Taleb (2012). Robustez e resiliência caracterizam sistemas que toleram o estresse, enquanto a antifragilidade transforma contratempos em vantagens (Albino et al., 2016).
Resiliência é um conceito que costuma ser mencionado em relação à antifragilidade, no sentido de ter capacidade de se recuperar ou se adaptar a uma situação suscetível a infortúnios ou mudanças (Botjes et al., 2021). Originalmente definido por Taleb (2012), a antifragilidade é referida aos sistemas que se beneficiam da volatilidade e da desordem, com melhoria no desempenho ao serem submetidos a mudanças significativas de parâmetros (Größler, 2020) (Figura 1).
Figura 1 – Resiliência x Antifragilidade
Fonte: Adaptado de Albino et al., (2016); Bartuseviciene & Butkus (2024); Botjes et al., (2021); Größler (2020); Martinetti et al., (2018); Nanyama et al., (2024); Taleb (2012); e Usher et al., (2025).
Dessa maneira, desenvolver capacidades antifrágeis permite colher benefícios às organizações em tempos de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (Bartuseviciene & Butkus, 2024). Por outro lado, a fragilidade é atinente àquilo que rejeita o imprevisível, a volatilidade, a incerteza, a desordem ou o estressor; também conhecidos como “cisnes negros” (Taleb, 2012) (Figuras 1 e 2).
Os “cisnes negros” são eventos imprevisíveis e irregulares em larga escala, com graves consequências, imprevistas por determinado observador, e esse não preditor é ao mesmo tempo surpreendido e prejudicado por tais ocorrências (Taleb, 2012). Os gestores geralmente ignoram esses eventos de baixa probabilidade e alto impacto, e a maioria das ferramentas e técnicas de gestão de riscos não considera o risco de um evento “cisne negro” (Usher et al., 2025) (Figura 2).
Figura 2 – O fenômeno do “cisne negro”
Fonte: Adaptado de Taleb (2012).
Nesse sentido, em vez de tentar prever o próximo cisne negro (o que não é possível, de acordo com a própria definição de um evento “cisne negro”), o foco deve estar na construção da antifragilidade para gerir o impacto de problemas negativos e ser capaz de explorar os positivos (Usher et al., 2025). A antifragilidade, em perspectiva evolutiva, é uma alternativa à robustez e à resiliência (Taleb, 2012).
Para Taleb (2012), em perturbações nos negócios, as empresas podem responder de quatro formas: fragilidade, robustez, resiliência e antifragilidade. Enquanto o sistema frágil entra em colapso quando exposto a perturbações, o robusto permanece inalterado apesar das turbulências; e uma empresa resiliente retorna ao estado anterior (Quadro 1).
A antifragilidade combina robustez e resiliência para permitir respostas positivas aos efeitos negativos da volatilidade. E nesse ambiente de volatilidade, há a exigência de soluções otimizadas para eventos imprevisíveis e inesperados, o que requer capacidades antifrágeis. As capacidades antifrágeis, portanto, concentram-se no enfrentamento às turbulências, embora o desenvolvimento não esteja claro na literatura.
Sistemas antifrágeis, dessa maneira, abraçam o caos, aprendem com a turbulência e conseguem se beneficiar, ao contrário de evitarem tais cenários disruptivos imprevisíveis. Portanto, esses sistemas não apenas resistem à pressão de desordens em instabilidades econômicas, mas também se beneficiam de suas forças (Nanyama et al., 2024).
Organizações antifrágeis lograram êxito em suas operações na pandemia mundial do coronavírus (COVID-19), aperfeiçoando capacidades como agilidade, criatividade e adaptabilidade. Na atual conjuntura, com a volatilidade persistente no ambiente de negócios, fração significativa das empresas emprega diversas estratégias de antifragilidade, como colaborações com o setor, avaliação de riscos, planejamento de cenários, sustentabilidade e adoção de inovações tecnológicas.
Sendo assim, as organizações precisam ser capazes de sobreviver a eventos disruptivos e estressantes do tipo “cisne negro” no atual mundo VUCA (Botjes et al., 2021). VUCA apresenta uma mudança de natureza, e não apenas de grau, como no exemplo das Forças Armadas (FA) dos EUA, que estavam acostumadas a conflitos multifacetados e de longo prazo com inimigos claros e de força conhecida durante a Guerra Fria (Schoemaker et al., 2018).
Para Schoemaker et al. (2018), essas mesmas FA precisaram se adaptar rapidamente após o colapso da União Soviética. Na guerra moderna, os estadunidenses se deparam cada vez mais com a guerra assimétrica difusa, de adversários ágeis e dispersos, com motivações étnicas e religiosas nem sempre compreendidas, como na “guerra ao terror” (Schoemaker et al., 2018).
Organizações antifrágeis aproveitam a crescente pressão para formar estruturas que antes não eram possíveis, incluindo processos de negócios reforçados e novas relações de trabalho, em aprendizado que garante que quaisquer mudanças benéficas sejam incorporadas permanentemente (Hillson, 2023). Ademais, muitos exemplos de organizações antifrágeis são privados, de maneira que a especificidade do setor público possui características de restrições orçamentárias e procedimentos formais que impõem desafios significativos na jornada rumo à antifragilidade (Bartuseviciene & Butkus, 2024).
Todavia, as organizações públicas podem aprimorar a capacidade de lidar com as adversidades, alterando radicalmente seus processos sob a influência da governança digital. Isso, por sua vez, fortalece sua capacidade de navegar na incerteza e em disrupções. Assim, antifragilidade traz vantagens às organizações, por obter benefícios em cenário VUCA (Bartuseviciene & Butkus, 2024).
A visão VUCA, derivada da estratégia militar, foca a volatilidade do mercado, a incerteza tecnológica e a complexa dinâmica global para representar os problemas enfrentados pelas empresas (Menaria, 2024). VUCA traz a perspectiva para navegar na incerteza, promovendo visão, compreensão, clareza e agilidade, mas que devido ao impacto emocional e psicológico da mudança exige a aplicação do modelo BANI (frágil, ansioso, não linear e incompreensível) (Halil et al., 2025).
As rupturas repentinas, fragilidades psicológicas e sistêmicas das crises contemporâneas, são abordadas pelo framework BANI (Halil et al., 2025). Embora ambos os modelos VUCA e BANI tenham se originado em contextos militares e empresariais, eles oferecem insights oportunos para demais sistemas, como por exemplo, educacionais, que enfrentam pressões crescentes decorrentes da disrupção tecnológica, das mudanças sociopolíticas e da incerteza global (Figura 3).
Figura 3 – A evolução de contextos
Fonte: Adaptado de Halil et al., (2025); e Menaria (2024).
O modelo VUCA ajuda os líderes a desenvolver respostas estruturadas para os diferentes tipos de situações, enquanto o BANI oferece uma perspectiva mais matizada que reconhece a fragilidade dos sistemas, a ansiedade causada por mudanças rápidas, a natureza não linear dos desafios modernos e a incompreensibilidade de certas disrupções (Halil et al., 2025). De forma didática, o Quadro 2 traz as diferenças entre VUCA e BANI.
Quadro 2 – Diferença entre os frameworks VUCA e BANI
Características |
VUCA |
BANI |
Foco |
Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade |
Frágil, Ansioso, Não Linear e Incompreensível |
Ritmo |
Acelerado e Imprevisível |
Mudanças rápidas e constantes |
Ambiente |
Caótico e turbulento |
Instável e interconectado |
Indivíduos |
Reativo e adaptável |
Vulnerável e sobrecarregado |
Valores |
Estabilidade e segurança |
Individualismo e gratificação instantânea |
Fonte: Adaptado de Menaria (2024).
A transição do mundo VUCA para BANI (pós-pandemia COVID-19) representa uma mudança de um cenário de rápidas mudanças para um cenário de caos sistêmico e imprevisibilidade total. Enquanto a resiliência é a capacidade de resistir e retornar ao estado original após um choque, a antifragilidade é a habilidade de crescer e se fortalecer com o caos e a desordem. No mundo atual, a antifragilidade é considerada a melhor competência de alto desempenho.
Em tal contexto, cabe reforçar as distinções entre os conceitos preliminares deste artigo, de forma que a resiliência permite sofrer pressão, mas retorna à forma original, sobrevivendo e se recuperando de crises tanto nos frameworks VUCA e BANI. A antifragilidade, por seu turno, é um sistema imunológico que se beneficia da desordem e do caos, se aproveitando da crise para se fortalecer.
Para estratégias de adaptação, na estrutura VUCA, aliado a resiliência, é importante se adaptar de forma ágil, com investimento em dados e inteligência, em cuja clareza deve simplificar processos, agregando flexibilidade para combater ambiguidades. No modelo BANI, pautado pela antifragilidade, é vital investir na criação de sistemas descentralizados focados em transparência, humanização e suporte emocional, assim como focar na experimentação e aprender a conviver com o incompreensível (Figura 4).
Figura 4 - Resiliência x Antifragilidade nos contextos VUCA e BANI
Fonte: Albino et al., (2016); Bartuseviciene & Butkus (2024); Botjes et al., (2021); Größler (2020); Halil et al., (2025)Martinetti et al., (2018); Menaria (2024); Nanyama et al., (2024); Taleb (2012); e Usher et al., (2025).
Em resumo, enquanto a resiliência ajuda a sobreviver em um mundo instável (VUCA), a antifragilidade permite prosperar no caos constante (BANI). Ademais, tais conceitos são aplicáveis desde indivíduos, organizações públicas e privadas, e até estados-nações, cujas capacidades antifrágeis se mostraram aderentes a “cisnes negros” como a pandemia mundial do coronavírus. Por fim e não menos importante, a transição de paradigma da Indústria 4.0 para 5.0 incorpora a abordagem humanizada, sustentável e resiliente, que exigirão atributos antifrágeis à sociedade.
Referências
Albino, D. K., Friedman, K., Bar-Yam, Y., & Glenney IV, W. G. (2016). Military strategy in a complex world. https://arxiv.org/abs/1602.05670
Bartuseviciene, I., & Butkus, M. (2024). The effect of digital governance to stimulate the antifragile capabilities of public sector organizations. Economics & Sociology, 17(3), 41-61. https://doi.org/10.14254/2071-789X.2024/17-3/3
Botjes, E., van den Berg, M., van Gils, B., & Mulder, H. (2021). Attributes relevant to antifragile organizations. In 2021 IEEE 23rd Conference on Business Informatics (CBI) (Vol. 1, pp. 62-71). IEEE. https://doi.org/10.1109/CBI52690.2021.00017
Größler, A. (2020). A managerial operationalization of antifragility and its consequences in supply chains. Systems research and behavioral science, 37(6), 896-905. https://doi.org/10.1002/sres.2759
Halil, F. L. M., Aziz, N. A. A., & Hassan, A. (2025). Navigating uncertainty: The role of VUCA and BANI frameworks in educational leadership strategies. International Journal of Research and Innovation in Social Science, 9(4), 5925-5936. https://dx.doi.org/10.47772/IJRISS.2025.90400423
Hillson, D. (2023). Beyond resilience: towards antifragility?. Continuity & Resilience Review, 5(2), 210-226. https://doi.org/10.1108/CRR-10-2022-0026
Martinetti, A., Moerman, J. J., & van Dongen, L. A. (2017, October). Storytelling as a strategy in managing complex systems: using antifragility for handling an uncertain future in reliability. In Safety and Reliability (Vol. 37, No. 4, pp. 233-247). Taylor & Francis. https://doi.org/10.1080/09617353.2018.1507163
Menaria, N. (2024). Comparative Analysis of VUCA and BANI Frameworks. International Journal for Multidisciplinary Research (IJFMR), 6(2), 1-4. https://doi.org/10.36948/ijfmr.2024.v06i02.15715
Nanyama, D. I., Wainaina, M. G., & Ogoro, T. O. (2024). Antifragility Capabilities for Service Firms: A Bibliometric Analysis. ORSEA JOURNAL, 1-20. https://doi.org/10.56279/orseaj.C2024.1
Schoemaker, P. J., Heaton, S., & Teece, D. (2018). Innovation, dynamic capabilities, and leadership. California management review, 61(1), 15-42. https://doi.org/10.1177/0008125618790246
Taleb, N. N. (2012). Antifragile: Things that gain from disorder. Penguin UK.
Usher, G., Cantarelli, C. C., Davis, K., Pinto, J. K., & Turner, N. (2025). Managing sudden unexpected disruptions in complex projects: the antifragility hierarchy. Production Planning & Control, 1-18. https://doi.org/10.1080/09537287.2024.2433479
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