As Organizações Militares (OM) contemporâneas enfrentam questões que ultrapassam a dimensão estritamente operacional. Decisões, responsabilidades, relações de autoridade e interação com públicos distintos compõem a rotina administrativa das Forças Armadas (FA). Por essa razão, alguns conceitos das Ciências da Administração podem contribuir para ampliar a compreensão sobre a governança militar. Entre eles estão a Teoria da Agência (Agency Theory), a Teoria do Alto Escalão (Upper Echelons Theory) e a Teoria dos Stakeholders. Cada uma dessas lentes (abordagens) permite observar a organização por um ângulo diferente.
Infográfico 1 – Interligação entre Agência, Alto Escalão e Stakeholders
Fonte: elaborado pelo autor (2026).
A Teoria da Agência, desenvolvida por Jensen e Meckling (1976), parte da relação entre aquele que delega uma tarefa, o “principal”, e aquele que recebe a responsabilidade de executá-la, o “agente”. Um dos problemas associados a essa relação está na assimetria das informações, discutida por Eisenhardt (1989). Na administração contemporânea, mecanismos de controle interno e conformidade procuram reduzir esse tipo de dificuldade. A criação da Força Expedicionária Brasileira (FEB) oferece uma situação histórica que ajuda a visualizar o problema: havia necessidade de conceder autonomia técnica e logística às tropas empregadas no Teatro de Operações europeu, sem perder de vista o alinhamento com as orientações políticas do Estado. Neste artigo, portanto, considera-se o Estado e a Sociedade como principais, enquanto as Forças Armadas ocupam a posição de agente.
A relação de delegação, entretanto, não explica sozinha como uma OM toma suas decisões. Também importa observar quem está à frente dela e como suas experiências e valores interferem nas escolhas realizadas. É nesse ponto que a Teoria do Alto Escalão ganha espaço. Hambrick e Mason (1984) sustentam que as organizações refletem, em alguma medida, as características de seus principais dirigentes, incluindo aspectos cognitivos, valores e experiências.
No Exército Brasileiro (EB), essa perspectiva pode ser observada na influência exercida por determinados líderes sobre a formação e a evolução do pensamento militar. O marechal Humberto de Alencar Castello Branco, por exemplo, atuou na direção e no comando da Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME), onde participou da reformulação dos métodos de estudo e do desenvolvimento da doutrina, procurando adaptar o estado da arte militar às características brasileiras.
Esse caso ilustra como a formação e a experiência dos dirigentes podem repercutir sobre as escolhas e os rumos de uma organização. Dessa maneira, a atualização teórica proposta por Hambrick (2007) mantém essa preocupação com a influência da alta administração sobre as escolhas estratégicas e permite relacioná-las aos processos de inovação e modernização doutrinária.
Quadro 1 – Perfil dos líderes e impacto na doutrina
Elemento |
Exemplo |
Impacto |
Formação acadêmica |
Marechal Castello Branco |
Reformas no ensino militar |
Experiência de comando |
Oficiais-generais contemporâneos |
Modernização doutrinária |
Valores pessoais |
Visão estratégica da cúpula |
Propensão à inovação |
Fonte: elaborado pelo autor (2026).
Ainda falta, porém, considerar que as decisões da cúpula não ocorrem em um ambiente isolado. A organização mantém relações permanentes com diferentes grupos, alguns dos quais podem apoiar, questionar ou sofrer diretamente os efeitos de suas ações. A Teoria dos Stakeholders (partes interessadas) associada ao trabalho de Freeman (1984) amplia justamente esse olhar. Em lugar de concentrar a atenção apenas nos acionistas, a abordagem considera os diversos grupos que influenciam ou são influenciados pela organização. A reedição da obra em 2010 demonstra a permanência desse debate na área de Administração.
Mitchell, Agle e Wood (1997) acrescentaram outra dimensão ao discutir a saliência dos stakeholders a partir de três atributos: poder, legitimidade e urgência. A aplicação dessa perspectiva ao ambiente militar é possível em situações como as operações de Garantia da Lei e da Ordem (GLO) e o apoio a desastres naturais. Nessas circunstâncias, o Exército precisa se relacionar com Judiciário, órgãos de segurança pública, comunidades locais, imprensa e outros atores. A maneira como essas relações são conduzidas interfere na percepção de legitimidade da atuação militar e, consequentemente, no apoio social às atividades desenvolvidas.
Infográfico 2 - Diagrama de saliência: poder, legitimidade e urgência
Fonte: elaborado pelo autor (2026).
A participação brasileira na Missão das Nações Unidas para a Estabilização no Haiti (MINUSTAH) permite aproximar as três perspectivas em uma mesma experiência. Pela ótica da Agência, o Exército atuou na execução de uma política definida pelo Estado brasileiro, dentro de uma missão submetida à supervisão internacional. A perspectiva do Alto Escalão permite observar a influência da liderança dos comandantes brasileiros sobre a forma de atuação das tropas. Já a abordagem dos Stakeholders chama a atenção para a necessidade de coordenação com governo haitiano, organizações não-governamentais (ONGs) e população civil.
Quadro 2 - Integração das três lentes teóricas na MINUSTAH
Lente |
Aplicação |
Resultado |
Agência |
Exército como braço da política externa |
Supervisão internacional |
Alto Escalão |
Liderança humanística dos comandantes |
Abordagem de “mão amiga” |
Stakeholders |
Coordenação com governo haitiano, ONGs e civis |
Legitimidade social |
Fonte: elaborado pelo autor (2026).
A experiência brasileira no Haiti evidencia essa articulação no cotidiano da missão. A atuação das tropas combinou o cumprimento das atribuições recebidas com a liderança dos contingentes e a interação permanente com diferentes atores locais. A Figura 1 busca ilustrar parte dessa experiência.
Figura 1 - Tropas brasileiras na MINUSTAH
Fonte: elaborado pelo autor (2026).
A aproximação entre essas três teorias ajuda a compreender que a governança militar envolve questões diferentes, mas relacionadas. A Agência chama a atenção para a delegação, o controle e a prestação de contas. O Alto Escalão desloca o olhar para as características e experiências daqueles que ocupam posições de liderança. Os stakeholders, por sua vez, ampliam a análise para os grupos com os quais a organização se relaciona.
No caso do EB, essas perspectivas podem ser úteis tanto para interpretar situações já vivenciadas quanto para refletir sobre os desafios administrativos atuais. Eles não substituem a doutrina militar nem pretendem oferecer uma explicação única para a organização. Servem, antes, como lentes complementares para observar diferentes dimensões da atividade institucional. Dessa forma, o “Braço Forte” e a “Mão Amiga” podem ser compreendidos também a partir de questões relacionadas à gestão, à liderança e à relação da Força com a sociedade.
Quadro 3 - Síntese da Governança Militar
Agência |
Alto Escalão |
Stakeholders |
Foco central: relação Estado/ FA |
Foco central: perfil da liderança |
Foco central: impacto social e legitimidade |
Fricção: assimetria de informações |
Fricção: tradução de valores em doutrina |
Fricção: gestão de múltiplos interesses |
Caso histórico: FEB na II Guerra Mundial |
Caso histórico: reformas do marechal Castello Branco |
Caso histórico: saliência em GLO e desastres |
Fonte: elaborado pelo autor (2026).
Referências
Eisenhardt, K. M. (1989). Agency theory: An assessment and review. Academy of Management Review, 14 (1), 57-74. https://doi.org/10.5465/amr.1989.4279003
Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston, MA: Pitman.
Freeman, R. E. (2010). Strategic management: A stakeholder approach. Cambridge University Press.
Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984). Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Academy of Management Review, 9 (2), 193-206. https://doi.org/10.2307/258434
Hambrick, D. C. (2007). Upper echelons theory: An update. Academy of Management Review, 32 (2), 334-343. https://doi.org/10.5465/AMR.2007.24345254
Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3 (4), 305-360. https://doi.org/10.1016/0304-405X(76)90026-X
Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22 (4), 853-886. https://doi.org/10.2307/259247
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