A gestão de riscos é um instrumento essencial para organizações que buscam previsibilidade, eficiência e alinhamento estratégico. No contexto da Defesa Nacional, essa necessidade assume contornos ainda mais relevantes. Projetos de obtenção e modernização de sistemas de emprego militar envolvem ciclos longos, integração de tecnologias complexas, cadeias de suprimento internacionais e intensa interação com a Base Industrial de Defesa (BID). Reconhecendo esse cenário, o Exército Brasileiro (EB) consolidou, nos últimos anos, um arcabouço normativo voltado à governança e à gestão de riscos. A Política de Gestão de Riscos, sua diretriz reguladora e o Manual Técnico da Metodologia de Gestão de Riscos do Exército Brasileiro estabeleceram um processo institucional estruturado. De forma complementar, as Instruções Reguladoras para o Modelo de Obtenção por Aquisição Complexa no âmbito do EB passaram a disciplinar aquisições de grande vulto e elevada complexidade técnica.
Esse conjunto normativo representa um avanço significativo. Contudo, a experiência prática em projetos estratégicos de defesa tem demonstrado que a maturidade em gestão de riscos não se consolida apenas com o cumprimento de procedimentos e registros formais. Ela exige que os riscos sejam analisados como variáveis de desempenho, diretamente relacionadas aos resultados que o projeto pretende entregar.
O Projeto de Modernização da Viatura Blindada EE-9 Cascavel
O Projeto de Modernização da Viatura Blindada de Reconhecimento EE-9 Cascavel integra o Programa Estratégico do Exército Obtenção da Capacidade Operacional Plena (OCOP). Seu objetivo é revitalizar 201 viaturas, sendo 98 na primeira fase, incorporando melhorias nos sistemas de mobilidade, armamento, optrônicos e comando e controle. A execução contratual é conduzida pela Diretoria de Fabricação (DF), com apoio do Arsenal de Guerra de São Paulo (AGSP), e possui previsão de conclusão em 2029.
Fonte: intranet.epex.eb.mil.br
O contrato é executado pelo Consórcio Força Terrestre, composto pelas empresas Akaer Engenharia S.A., Opto Tecnologia Optrônica Ltda. e Universal Importação e Comércio Ltda. O projeto encontra-se em andamento e constitui um dos empreendimentos mais complexos já conduzidos pelo Exército Brasileiro no campo da modernização de meios blindados.
Seu escopo envolve múltiplos macroprocessos, que abrangem desde o planejamento inicial e a estruturação industrial até a produção seriada, o suporte logístico integrado e o encerramento contratual. Entre esses macroprocessos, a Gestão Contratual foi selecionada como objeto de um estudo aplicado sobre gestão de riscos estratégicos, desenvolvido em parceria entre a equipe da DF e o AGSP.
O macroprocesso de Gestão Contratual como objeto de análise
A escolha do macroprocesso de Gestão Contratual deveu-se à sua relevância estratégica. É nessa etapa que decisões administrativas e técnicas condicionam todo o ciclo subsequente de execução do projeto. A análise inicial identificou dezenove eventos de risco associados a esse macroprocesso, incluindo, entre outros, dependência de fornecedores, escassez de recursos humanos especializados, oscilações cambiais, limitações de autonomia da equipe do projeto e fragilidades nos fluxos de comunicação entre as partes contratantes.
A avaliação inicial, baseada apenas na matriz tradicional de impacto e probabilidade, permitiu classificar riscos em níveis extremos, altos e médios. No entanto, essa abordagem se mostrou insuficiente para responder a uma pergunta central: quais riscos, de fato, comprometem a entrega dos objetivos contratuais? Para enfrentar essa limitação, adotou-se uma abordagem ampliada, combinando duas ferramentas complementares: a Matriz 4D de Avaliação de Riscos e a Matriz de Resultados Organizacionais (MRO).
A Matriz 4D: do risco potencial ao risco estratégico
A Matriz 4D amplia a análise tradicional ao incorporar duas dimensões adicionais àquelas já consagradas: vulnerabilidade organizacional e rapidez na percepção. A vulnerabilidade expressa o grau de preparo da organização para lidar com a materialização do risco, enquanto a rapidez na percepção indica o tempo necessário para identificar o evento e reagir a seus efeitos.
A aplicação dessa abordagem no Projeto de Modernização do Cascavel produziu um resultado relevante: riscos inicialmente classificados como moderados passaram a assumir caráter estratégico quando associados a elevada vulnerabilidade organizacional. Por outro lado, alguns riscos de alto impacto mostraram-se mais controláveis devido à elevada capacidade de percepção e resposta da equipe de gestão. Essa reordenação evidenciou que o risco estratégico não depende apenas da gravidade do evento, mas da capacidade institucional de enfrentá-lo.
No conjunto analisado, observou-se que aproximadamente 43% dos riscos apresentavam vulnerabilidade alta ou muito alta, enquanto mais da metade possuía elevada rapidez na percepção, indicando um nível crescente de maturidade da equipe, mas também a necessidade de reforços estruturais em áreas críticas.
Fonte: Elaborado pelos autores
A Matriz de Resultados Organizacionais (MRO): risco orientado à entrega
A Matriz de Resultados Organizacionais foi utilizada como instrumento de tradução estratégica. Diferentemente das matrizes tradicionais de risco, a MRO estabelece uma relação direta entre eventos de risco e os resultados organizacionais afetados.
No macroprocesso de Gestão Contratual do Projeto Cascavel, a MRO foi estruturada de forma específica, reconhecendo como resultado dominante o alcance dos objetivos contratuais, sem desconsiderar efeitos secundários relacionados à eficiência orçamentária e à qualidade da fiscalização. Essa hierarquização permitiu identificar que nem todo risco classificado como alto é necessariamente estratégico, e que a prioridade deve recair sobre aqueles eventos capazes de comprometer a entrega do contrato nos termos pactuados.
Ao integrar a análise 4D com a MRO, a gestão de riscos deixou de ser um exercício de classificação e passou a orientar decisões concretas de priorização, alocação de recursos e definição de planos de ação.
Fonte: Elaborado pelos autores
Resultados e aprendizados iniciais
Os resultados obtidos nos anos iniciais de execução do contrato demonstram o potencial da abordagem. A combinação da Matriz 4D com a MRO permitiu reordenar a criticidade dos riscos do macroprocesso de Gestão Contratual, evidenciando a centralidade de fatores organizacionais e de governança que, em análises tradicionais, tendem a ser subestimados.
Por tratar-se de um projeto em andamento, os resultados apresentados não representam um ponto final, mas um processo contínuo de aprendizado organizacional. A atualização periódica das análises de risco, acompanhando a transição entre as fases de prototipagem, lote piloto e produção seriada, é fundamental para manter a aderência da gestão de riscos à realidade do projeto.
Conclusão
A gestão de riscos estratégicos em obtenções complexas vai além do atendimento a requisitos normativos. Trata-se de um processo de aprendizado institucional que permite converter incertezas em informação qualificada e decisões em resultados. A experiência em curso no Projeto de Modernização da Viatura Blindada EE-9 Cascavel demonstra que é possível evoluir de uma abordagem predominantemente documental para uma gestão de riscos viva, integrada e orientada à entrega.
Ao aplicar a Matriz 4D e a Matriz de Resultados Organizacionais no macroprocesso de Gestão Contratual, a DF dá um passo relevante no aprimoramento da governança de projetos estratégicos, reforçando a visão de que o risco não é apenas uma ameaça a ser controlada, mas uma fonte valiosa de informação para a tomada de decisão e para a construção de uma Força cada vez mais eficiente, integrada e preparada para os desafios futuros.
Referências
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