A estratégia possui origem militar e é tratada como a arte fundamental de um general (Sun Tzu, 1910). Desde egípcios, judeus, gregos, persas, macedônios, romanos, chineses e outros povos da Antiguidade, essa arte é recorrente em discussões militares, políticas e gerenciais. Nos últimos séculos, com os conflitos napoleônicos, independências nas Américas, I e II Guerras Mundiais, Guerra do Vietnã, Coreias, Guerra Fria, Iraque, Afeganistão, Rússia, o conceito esteve e se mantém em voga.
Em sentido acadêmico, a estratégia se conecta às ciências dos negócios (Ansoff, 1965; Chan Kim & Mauborgne, 2005; Chandler, 1962; Drucker, 1954; Mintzberg, 1994; Porter, 1979). Nos manuscritos de Administração e Ciências Econômicas, a estratégia se apresenta como campo, sobretudo em congressos e periódicos especializados, no Brasil e no exterior. Teóricos como Michael Porter, Jay Barney, David Teece e Mike Peng serão discutidos neste artigo, em abordagens relacionadas à visão da indústria, recursos, capacidades dinâmicas e instituições.
Michael Porter é considerado o “pai” da estratégia moderna. Docente da Harvard Business School, desenvolveu o famoso modelo das cinco forças (1979) e o conceito das estratégias genéricas (1980). Graduou-se em Engenharia Mecânica e Aeroespacial em Princeton, com doutoramento em Economia por Harvard.
Porter focaliza a análise da competição, as cinco forças e o posicionamento estratégico da empresa, em custo, diferenciação e foco, para obter a vantagem competitiva. Do outro lado, Jay Barney desenvolveu a visão baseada em recursos (Resource Based View – RBV), em que a vantagem competitiva sustentável reside nos recursos internos - Valiosos, Raros, Inimitáveis e Não substituíveis (1991).
Adiante, seu framework evoluiu de VRIN para VRIO, com Organização no lugar de N. Barney, além de ser renomado acadêmico em gestão estratégica, é sociólogo pela Universidade Brigham Young (summa cum laude), tendo desenvolvido o doutorado em Yale, além de ter sido docente nas universidades de Ohio, Califórnia, Texas, Oxford e ISEAD (Instituto Europeu de Administração de Empresas).
Outro autor, David Teece, bacharelou-se em Canterbury (Nova Zelândia), doutorando-se em Economia na Universidade da Pensilvânia. Cabe assinalar que foi orientado pelo Nobel de Economia Oliver Williamson por ocasião da tese. Sua principal contribuição para as organizações reside na fundamentação teórica das capacidades dinâmicas, juntamente como Gary Pisano e Amy Shuen, em 1997.
Nas capacidades dinâmicas, a visão desses autores explica como as empresas adaptam, integram e reconfiguram competências internas e externas para respostas a ambientes de rápidas mudanças (Teece et al., 1997). Nesse cenário de estudos organizacionais, emerge a proposta de Mike Peng (2002), baseada nas instituições.
O sinoamericano Peng é um influente estudioso em gestão estratégica e negócios internacionais, cujo reconhecimento é legado da sua perspectiva baseada nas instituições (Institution Based View – IBV). Bacharel pela Universidade do Minnesota, é doutor em Negócios Internacionais por Washington.
As instituições são analisadas nas Ciências Econômicas, com Thorstein Veblen, Douglass North, Oliver Williamson, Ronald Coase, Daron Acemoglu e James Robinson. Na Sociologia, as instituições foram investigadas por: John Meyer, Brian Rowan, Paul DiMaggio, Walter Powell, Roger Friedland, Robert Alford, Patricia Thornton, William Ocasio, Michael Lounsbury, Thomas Lawrence e Roy Suddaby,
Como se observa, a Administração aproveita das fontes da Economia, Sociologia, entre outras, que inviabiliza discutir de forma abrangente a teoria clássica e recente ao mesmo tempo. Nesse entendimento, das quatro teorias predominantes neste artigo, temos: indústria; recursos; capacidades dinâmicas; e instituições.
Na obra “How competitive forces shape strategy”, Porter (1979) argumenta que a essência da formulação de estratégias é a competição. De modo sucinto, clientes, fornecedores, potenciais entrantes e produtos substitutos são todos concorrentes em maior ou menor intensidade, a depender do setor em foco. Esse mesmo autor propôs o famoso modelo das cinco forças, que no trabalho de 1979 foi denominado como as forças que regem a concorrência em uma indústria (Figura 1).
Figura 1 – Modelo das 5 forças ou forças da concorrência em uma indústria
Fonte: Porter (1979).
As ameaças aos potenciais entrantes e substituição de produtos/ serviços, poder de barganha dos fornecedores e consumidores, bem como a disputa entre os concorrentes atuais em uma indústria (rivalidade), de aplicações na esfera empresarial, denotam o ambiente de concorrência de 1979 até os nossos dias. Anos adiante, em “Towards a dynamic theory of strategy”, Porter ilustrou, em 1991, as condições determinantes para o sucesso em distintos negócios (Figura 2).
Figura 2 – Determinantes do sucesso em negócios distintos
Fonte: Porter (1991).
Em adendo à abordagem da indústria de Porter, a proposta apresentada por Barney (1991) em “Firm resources and sustained competitive advantage”, mostra quatro indicadores empíricos do potencial dos recursos da empresa para a vantagem competitiva sustentável. Valor, raridade, imitabilidade e substituição são os recursos discutidos e apresentados nesse modelo. O framework VRIN, atualizado para VRIO em 1997, é a simplificação da RBV nos estudos de negócios por todo o mundo.
Figura 3 – A relação entre os recursos e a vantagem competitiva sustentável
Fonte: Barney (1991).
Embora a organização industrial, em Porter, e a RBV, sistematizada por Barney, sejam valorizadas nos estudos gerenciais, houve a lacuna das capacidades dinâmicas, explorada por David Teece, Gary Pisano e Amy Shuen (1997), em “Dynamic capabilities and strategic management”. Nesse artigo, a estrutura dessas capacidades analisa as fontes e os métodos de criação de riqueza por empresas operando em ambiente de rápida mudança tecnológica (Teece et al., 1997).
A pesquisa de Teece et al. (1997) aponta que o paradigma dominante nos anos 1980 se baseava na ótica das forças competitivas desenvolvidas por Porter. Observa-se que a organização industrial estruturada por Porter (1979) trouxe clareza à estratégia empresarial, complementada posteriormente pela perspectiva dos recursos da organização, discutida na obra de Barney (1991).
No reflexo das teorias dominantes nas últimas décadas, enfatiza-se a diferença de orientação entre RBV e capacidades dinâmicas. Enquanto a RBV focaliza na heterogeneidade das empresas em seus recursos, a estrutura das capacidades dinâmicas sugere a habilidade da empresa de integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para operar em ambientes dinâmicos.
Sintetizando, para Teece et al. (1997), a vantagem competitiva depende da capacidade da firma de perceber oportunidades (sensing), aproveitá-las (seizing) e transformar suas bases organizacionais (transforming). Entretanto, tanto a organização industrial, quanto RBV e capacidades dinâmicas não incorporaram explicitamente as instituições na explicação das diferenças estratégicas entre países.
No trabalho “Towards an Institution-Based View of Business Strategy”, Peng (2002) descreveu a emergência de uma visão institucional da estratégia de negócios que esclarece por que as empresas se diferenciam. As empresas operam em ambientes distintos não somente em economia e tecnologia, mas institucionalmente.
As empresas podem optar por posicionamentos em determinados mercados, dadas as barreiras à entrada e poder de barganha de fornecedores e consumidores, além da rivalidade entre os concorrentes, seus recursos e capacidades de adaptação em ambientes dinâmicos. Para Peng (2002), fora as condições da indústria e recursos da empresa, uma organização deve levar em consideração influências mais amplas de fontes como o Estado e a sociedade ao elaborar e implementar suas estratégias.
Por isso, as instituições importam para a gestão estratégica empresarial. No que para North (1990), as instituições são “as regras do jogo” em uma sociedade ou as restrições criadas que moldam a interação humana. Semelhantemente, Scott (1995) define as instituições como estruturas e atividades cognitivas, normativas e regulatórias que proporcionam estabilidade e significado ao comportamento social.
No panorama atual, as instituições são frequentemente abordadas em estudos gerenciais, influenciados pelas Ciências Econômicas e Sociologia. Infere-se desse modo que as escolhas estratégicas das empresas não são apenas influenciadas pelas condições do setor ou recursos da empresa, como na literatura tradicional de estratégia (Barney, 1991; Porter, 1979). A interação dinâmica entre instituições, organizações e escolhas estratégicas pode ser explicada na Figura 4 abaixo:
Figura 4 – Instituições, organizações e escolhas estratégicas
Fonte: Peng (2002).
A teoria institucional pode explicar dinâmicas de mercado distintas ao redor do mundo. Os Estados Unidos, onde o mercado de internet é dominado por startups que captaram significativo capital, contrapõe-se aos serviços na Ásia que são majoritariamente fornecidos por consórcios consolidados, que podem captar financiamento externo com mais facilidade e fornecer capital interno (Peng, 2002).
Ao atrair investidores, a reputação dos conglomerados também se torna uma vantagem competitiva valiosa, única e difícil de imitar (Barney, 1991). Para Peng (2002), essa capacidade de captar capital, bem como de alocá-lo internamente, compensa uma lacuna crucial nos mercados emergentes. Em termos institucionais, os capitalistas são mais propensos a investir em grupos consolidados do que em empresas independentes desconhecidas em economias em ascensão.
Em ambientes variados, é necessário conhecer as “regras do jogo”, como forma de entender o posicionamento do setor e os recursos da empresa ou até mesmo reconfigurar as capacidades. De forma disruptiva, não abordada nessas quatro teorias, há a estratégia do “oceano azul”, desenvolvida por Chan Kim e Mauborgne (2005). Tal estratégia, distinta dos autores anteriores, desconsidera a competição, pois cria mercado sem rivais, pela inovação do produto/ serviço ofertado.
Esta comunicação dialogou com as teorias relevantes para a gestão estratégica das organizações. Tal conhecimento é válido não somente para atuantes na iniciativa privada, mas também para gestores estatais. O serviço público também possui planejamento estratégico com metas a cumprir que, embora não esteja sujeito às dinâmicas da concorrência privada, precisa ser eficiente, eficaz e efetivo.
As limitações deste estudo são relacionadas ao maior aprofundamento das teorias e seus modelos analíticos, e até mesmo, ser exaustivo em seus benefícios e limitações. Por outra perspectiva, estudos futuros podem discutir essas lentes teóricas com a estratégia do “oceano azul”, como forma de motivar a inovação em produtos e serviços sem concorrência no mercado. Para encerrar, o Quadro 1 apresenta uma comparação entre as quatro estratégias abordadas neste artigo:
Quadro 1 – Síntese das abordagens de Porter, Barney, Teece e Peng
Autor |
Teoria |
Foco Principal |
Vantagem Competitiva |
Questionamento |
Porter |
Cinco Forças / Genéricas |
Externo (Indústria) |
Posição no mercado (custo/ diferenciação) |
Onde competir? |
Barney |
RBV (VRIO) |
Interno (Recursos) |
Recursos heterogêneos/ inimitáveis |
O que temos de melhor? |
Teece |
Capacidades Dinâmicas |
Interno/Adaptativo |
Reconfiguração de capacidades |
Como nos adaptamos? |
Peng |
Institucional (IBV) |
Contextual (Regras) |
Alinhamento e exploração das regras institucionais |
Como o ambiente afeta a ação? |
Fonte: O autor (2026).
Referências
Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. New York: McGraw-Hill.
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17 (1), 99-120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108
Barney, J. B. (1997). Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wesley Pub. Co.
Chan Kim, W., & Mauborgne, R. (2005). Value Innovation: A Leap into the Blue Ocean. Journal of Business Strategy, 26, 22-28.
https://doi.org/10.1108/02756660510608521
Chandler, A. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of american industrial enterprise. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Drucker, P.F. (1954) The Practice of Management. Harper & Row, New York.
Mintzberg, H. (1994). Rise and fall of strategic planning. Simon and Schuster.
North, D. (1990). Institutions, Institutional Change, and Economic Performance. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Peng, M. W. (2002). Towards an institution-based view of business strategy. Asia Pacific Journal of Management, 19 (2), 251-267. https://doi.org/10.1023/A:1016291702714
Porter, M. E. (1979). How competitive forces shape strategy. In Readings in strategic management (pp. 133-143). London: Macmillan Education UK.
Porter, M. E. (1991). Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, 12 (S2), 95-117. https://doi.org/10.1002/smj.4250121008
Scott, W. R. (1995). Institutions and organizations (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
Tzu, S. (1910). Sun Tzŭ on the Art of War: The Oldest Military Treatise in the World (L. Giles, Trad.). London: Luzac & Company.
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18 (7), 509-533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7%3C509::AID-SMJ882%3E3.0.CO;2-Z
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