Se Michael Porter (1979) fomentou o debate sobre a competição em estruturas existentes, na estratégia da indústria, Jay Barney (1991, 1997) complementou a análise ao discutir os recursos que podem sustentar a vantagem competitiva, nos modelos VRIN e VRIO. David Teece et al. (1997) discutiram como renovar capacidades em cenários de rápidas mudanças tecnológicas, enquanto Peng (2002) explicou como as instituições podem condicionar a gestão das organizações.
Há mais de duas décadas, Kim e Mauborgne (2005) lançaram o best-seller “Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant”, que inovou ao deslocar a atenção da competição em mercados existentes para a criação de novos espaços. A obra também estabelece a diferença entre o oceano vermelho, associado à disputa em mercados conhecidos, e o oceano azul, que representa oportunidades ainda inexploradas.
A literatura de estratégia, contudo, não se limita às abordagens centradas na competição, nos recursos, nas capacidades e nas instituições. Dessa maneira, este artigo busca discutir a estratégia do oceano azul no EBlog (blog do Exército Brasileiro), como contribuição aos estudos no domínio de Defesa e Segurança, dada a aplicabilidade do pensamento estratégico a diferentes organizações.
A estratégia do oceano azul, desenvolvida por Kim e Mauborgne (2005), estabelece uma distinção entre os chamados oceanos vermelhos, correspondentes aos espaços de mercado conhecidos e marcados pela competição, e os oceanos azuis, associados à criação de espaços ainda não explorados. Nos primeiros, as organizações procuram conquistar maior participação na demanda existente; nos segundos, buscam ampliar a própria fronteira de atuação mediante a criação de nova demanda e de uma proposta de valor diferenciada (Leavy, 2005).
A diferença não é meramente semântica. Para os autores, a análise de 108 empresas revelou que 86% dos lançamentos de novos negócios correspondiam a extensões de linha em espaços de mercado existentes e respondiam por 62% da receita e 39% do lucro, enquanto os 14% destinados à criação de oceanos azuis representavam 38% da receita e 61% do lucro total (Figura 1). Os dados não significam que toda iniciativa de oceano azul será bem-sucedida, mas evidenciam a diferença de desempenho observada entre os dois tipos de movimento estratégico.
A metáfora dos oceanos, portanto, não propõe abandonar a competição. Kim e Mauborgne (2005) reconhecem que os oceanos vermelhos continuarão importantes, pois as organizações precisam atuar em espaços existentes e enfrentar concorrentes; a questão está em saber que a competição, isoladamente, é insuficiente quando a organização pretende ampliar suas oportunidades de crescimento e desempenho.
Figura 1 – Consequências da criação de oceanos azuis em lucro e crescimento
Fonte: adaptado de Kim e Mauborgne (2005).
A inovação de valor, portanto, constitui mais do que uma inovação localizada em determinado produto, processo ou tecnologia. Ela exige uma visão sistêmica, na qual utilidade, preço e custo sejam reorganizados de maneira coerente para produzir uma nova proposta de valor, razão pela qual os autores a apresentam como a pedra angular da estratégia do oceano azul (Quadro 1).
O Quadro 1 sintetiza essa lógica ao demonstrar que a criação de valor resulta, simultaneamente, da eliminação e redução de atributos que elevam os custos sem gerar benefícios proporcionais e da elevação ou criação daqueles capazes de ampliar a percepção de valor. Essa combinação permite compreender por que a estratégia do oceano azul não deve ser confundida com uma simples política de diferenciação.
Quadro 1 – Inovação de valor: a pedra angular da estratégia do oceano azul
A inovação de valor ocorre na área em que as ações da empresa afetam favoravelmente sua estrutura de custos e sua proposta de valor para os compradores. Obtêm-se economias de custo mediante a eliminação e redução dos atributos da competição setorial. Aumenta-se o valor para os compradores ampliando-se e criando-se atributos que nunca foram oferecidos pelo setor. Com o passar do tempo, reduzem-se ainda mais os custos à medida que se estabelecem economias de escala em face dos altos volumes de vendas geradas pelo valor superior. |
Fonte: adaptado de Kim e Mauborgne (2005).
Se a inovação de valor representa a lógica central do oceano azul, torna-se necessário compreender como essa lógica se diferencia da estratégia baseada predominantemente na competição. O contraste entre os dois modelos evidencia que a mudança não ocorre apenas na oferta final, mas na própria maneira de interpretar o espaço estratégico no qual a organização atua.
O Quadro 2 apresenta essa diferença ao contrapor a lógica do oceano vermelho àquela do oceano azul, destacando a passagem da disputa por espaços conhecidos para a criação de espaços inexplorados. Nesse movimento, a organização deixa de tomar as fronteiras existentes como necessariamente imutáveis e passa a questionar os pressupostos que estruturam a competição.
Quadro 2 – Estratégia do oceano vermelho versus estratégia do oceano azul
Estratégia do oceano vermelho |
Estratégia do oceano azul |
Competir nos espaços de mercado existentes |
Criar espaços de mercado inexplorados |
Vencer os concorrentes |
Tornar a concorrência irrelevante |
Aproveitar a demanda existente |
Criar e capturar a nova demanda |
Exercer o trade-off valor-custo |
Romper o trade-off valor-custo |
Alinhar todo o sistema de atividades da empresa com sua escolha estratégica de diferenciação ou baixo-custo |
Alinhar todo o sistema de atividades da empresa em busca da diferenciação e baixo custo |
Fonte: adaptado de Kim e Mauborgne (2005).
A ruptura com a lógica competitiva convencional, contudo, não significa agir de maneira improvisada ou assumir riscos indiscriminadamente. A proposta de Kim e Mauborgne (2005) busca oferecer princípios capazes de sistematizar a formulação e a execução de movimentos estratégicos, reduzindo os riscos associados à busca, ao planejamento, à escala, ao modelo de negócios e à implementação.
Os seis princípios apresentados no Quadro 3 organizam esse processo em duas dimensões complementares: quatro princípios relacionados à formulação da estratégia e dois associados à sua execução. A distinção é relevante porque uma oportunidade estratégica somente produz resultados quando a organização consegue transformar a nova lógica de valor em ação coordenada.
Quadro 3 – Os seis princípios da estratégia do oceano azul
Princípios de formulação |
Fatores de risco atenuados por cada princípio |
Reconstrua as fronteiras do mercado |
Risco da busca |
Concentre-se no panorama geral, não nos números |
Risco do planejamento |
Vá além da demanda existente |
Risco da escala |
Acerte a sequência estratégica |
Risco do modelo de negócios |
Princípios de execução |
Fatores de risco atenuados por cada princípio |
Supere as principais barreiras organizacionais |
Risco organizacional |
Introduza a execução na estratégia |
Risco da gestão |
Fonte: adaptado de Kim e Mauborgne (2005).
Entre as ferramentas desenvolvidas por Kim e Mauborgne, o modelo das quatro ações ocupa posição central por transformar a reflexão estratégica em perguntas concretas sobre a configuração da oferta. A organização é estimulada a questionar aquilo que o setor considera indispensável, identificar excessos, elevar atributos relevantes e criar elementos que até então não faziam parte da lógica predominante. As quatro perguntas (eliminar, reduzir, elevar e criar) permitem, assim, reconstruir a curva de valor e buscar simultaneamente redução de custos e aumento do valor.
Figura 2 – Modelo das quatro ações
Fonte: adaptado de Kim e Mauborgne (2005).
O modelo das quatro ações torna-se particularmente compreensível quando aplicado a um caso concreto, pois sua finalidade não é simplesmente classificar atributos existentes, mas questionar os pressupostos que sustentam a competição em determinado setor. O exemplo do Cirque du Soleil é emblemático porque demonstra como uma organização pode combinar elementos provenientes de diferentes formas de entretenimento e, com isso, redefinir a própria experiência oferecida ao público.
Na análise de Kim e Mauborgne (2005), o empreendimento não procurou simplesmente oferecer um espetáculo melhor do que seus concorrentes. Ao combinar características tradicionalmente associadas ao circo com elementos do teatro, criou uma experiência dirigida também a adultos e outros públicos que não constituíam a demanda tradicional do setor (Leavy, 2005; Pitta, 2009; Jussani et al., 2010).
Figura 3 – Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar: o caso do Cirque du Soleil
Fonte: adaptado de Kim e Mauborgne (2005).
A matriz eliminar-reduzir-elevar-criar permite visualizar quais elementos da oferta tradicional foram abandonados, reduzidos, ampliados ou introduzidos, mas ainda não revela integralmente a distância entre o novo posicionamento e a lógica predominante do setor. Para isso, a matriz de avaliação de valor oferece uma representação gráfica das diferentes curvas estratégicas e evidencia os atributos nos quais cada organização concentra seus esforços. No caso do Cirque du Soleil, a curva de valor se afastou da configuração convencional dos circos ao incorporar atributos como temática, diferentes produções, ambiente mais sofisticado, música e dança artística, elementos associados ao teatro e a outras formas de entretenimento.
Figura 4 – Matriz de avaliação de valor do Cirque du Soleil
Fonte: adaptado de Kim e Mauborgne (2005).
O caso do Cirque du Soleil também evidencia que a criação de um oceano azul depende de olhar para além das fronteiras que os próprios setores estabelecem para a competição. Em vez de aceitar como dados os concorrentes, os grupos estratégicos, os compradores, os produtos, os apelos funcionais ou emocionais e as tendências temporais, a organização pode investigar o que existe entre essas fronteiras.
É essa mudança de perspectiva que sustenta os chamados seis caminhos para a reconstrução das fronteiras do mercado. A proposta consiste em examinar setores alternativos, grupos estratégicos, grupos de compradores, ofertas complementares, orientações funcional-emocionais e o transcurso do tempo, buscando oportunidades que permanecem ocultas quando a análise se limita ao espaço competitivo tradicional.
Quadro 4 – Da competição voraz à criação de oceanos azuis
Competição voraz |
Criação de oceanos azuis |
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Setor |
Concentra-se nos rivais dentro do setor |
Examina setores alternativos |
Grupo estratégico |
Concentra-se na posição competitiva dentro do grupo estratégico |
Examina os grupos estratégicos dentro do setor |
Grupo de compradores |
Concentra-se em servir melhor o grupo de compradores |
Redefine o grupo de compradores do setor |
Escopo da oferta de produto ou serviço |
Concentra-se em maximizar o valor das ofertas de produtos e serviços dentro das fronteiras setoriais |
Examina as ofertas de produtos e serviços complementares |
Apelo funcional-emocional |
Concentra-se em melhorar o desempenho em termos de preço, dentro do apelo funcional-emocional do setor |
Repensa o apelo funcional-emocional do setor |
Tempo |
Concentra-se em adaptar-se à ocorrência das tendências externas |
Participa do desenvolvimento das tendências externas ao longo do tempo |
Fonte: adaptado de Kim e Mauborgne (2005).
Reconstruir fronteiras, entretanto, exige mais do que uma mudança conceitual; requer um processo que permita transformar percepções dispersas em uma proposta estratégica coerente. Por essa razão, Kim e Mauborgne propõem uma sequência de visualização capaz de aproximar a análise estratégica da realidade observada pelos usuários, clientes, concorrentes e não clientes.
O Quadro 5 apresenta os quatro passos desse processo (despertar visual, exploração visual, feira de estratégia visual e comunicação visual), mostrando que a formulação da estratégia pode ser construída de maneira progressiva, combinando observação, comparação, experimentação e comunicação.
Quadro 5 – Os quatro passos para a visualização da estratégia
1. Despertar visual |
2. Exploração visual |
3. Feira de estratégia visual |
4. Comunicação visual |
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Fonte: adaptado de Kim e Mauborgne (2005).
A transposição da estratégia do oceano azul para o domínio da Defesa exige, contudo, uma ressalva fundamental: organizações militares não existem para maximizar lucro ou conquistar participação de mercado. A utilidade da abordagem reside, portanto, menos na reprodução literal de seus conceitos empresariais e mais na possibilidade de utilizar sua lógica de inovação de valor para questionar estruturas, processos, capacidades, necessidades operacionais e soluções tradicionalmente aceitos como dados.
Nesse sentido, criar um “oceano azul” pode significar identificar uma necessidade operacional ainda insuficientemente atendida, combinar capacidades tecnológicas anteriormente isoladas ou redesenhar determinado processo de maneira a elevar sua efetividade e, simultaneamente, reduzir desperdícios de recursos. A questão deixa de ser apenas como fazer melhor aquilo que já fazemos e passa a incluir outra dimensão: que capacidade, solução ou arranjo não é oferecida e que poderia modificar a forma de enfrentar determinado problema estratégico?
A abordagem também pode oferecer uma perspectiva complementar aos estudos de Segurança Internacional, especialmente em ambientes caracterizados por transformação tecnológica acelerada. Sistemas autônomos, Inteligência Artificial (IA), robótica, sensores distribuídos, guerra eletrônica, sistemas de comando e controle, ciberdefesa e integração de diferentes domínios podem ser analisados não apenas como tecnologias isoladas, mas como componentes de novas arquiteturas de capacidade operacional.
Essa visão é particularmente relevante porque inovação de valor não depende necessariamente de uma tecnologia de fronteira. Kim e Mauborgne (2005) observam que diversas criações de oceanos azuis decorreram da utilização imaginativa de tecnologias já existentes, simplificadas e reorganizadas para produzir maior utilidade aos usuários. O ponto central, portanto, não é simplesmente desenvolver tecnologia, mas transformar tecnologia em uma nova proposta de valor.
Para a Base Industrial de Defesa (BID) brasileira, essa lógica pode assumir particular relevância. Em vez de concentrar toda a atenção na disputa tecnológica por produtos semelhantes aos já existentes no mercado internacional, empresas e instituições nacionais podem captar oportunidades decorrentes da integração de tecnologias, da identificação de necessidades operacionais específicas e da criação de soluções capazes de atender simultaneamente às Forças Armadas (FA) e a aplicações civis.
Há ainda uma dimensão institucional relevante. A experiência de Singapura apresentada por Kim e Mauborgne (2005) demonstra que os princípios da inovação de valor podem ultrapassar os limites empresariais e envolver organizações públicas, ministérios e agências governamentais. Para o Brasil, essa possibilidade sugere que a criação de novos espaços de atuação pode depender da capacidade de articulação do ecossistema nacional de inovação e de produção de Defesa.
A estratégia do oceano azul, portanto, não substitui as abordagens tradicionais, mas amplia o repertório disponível aos gestores. Afinal, organizações precisam saber competir nos espaços existentes, mas também precisam reconhecer que, em determinados momentos, a melhor estratégia pode não consistir em disputar uma posição já ocupada, e sim em criar uma possibilidade de atuação.
Referências
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17 (1), 99-120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108
Barney, J. B. (1997). Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wesley Pub. Co.
Jussani, A. C., de Castro Krakauer, P. V., & Polo, E. F. (2010). Reflections on blue ocean strategy: A comparison with Ansoff’s, Porter’s, and Hax and Wilde’s strategies. Future Studies Research Journal: Trends and Strategies, 2(2), 17-35. https://doi.org/10.24023/FutureJournal/2175-5825/2010.v2i2.51
Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Harvard business review Press.
Leavy, B. (2005). Value pioneering – how to discover your own “blue ocean”: interview with W. Chan Kim and Renée Mauborgne. Strategy & Leadership, v. 33, n. 6, p. 13-20. https://doi.org/10.1108/10878570510631611
Peng, M. W. (2002). Towards an institution-based view of business strategy. Asia Pacific Journal of Management, 19 (2), 251-267. https://doi.org/10.1023/A:1016291702714
Pitta, D. (2009). Issues in a down economy: blue oceans and new product development. Journal of Product and Brand Management, 18(4), 292-296. https://doi.org/10.1108/10610420910972819
Porter, M. E. (1979). How competitive forces shape strategy. In Readings in strategic management (pp. 133-143). London: Macmillan Education UK.
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18 (7), 509-533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7%3C509::AID-SMJ882%3E3.0.CO;2-Z
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