Projetos estão presentes na maior parte dos setores, como iniciativas temporárias, em contextos únicos, realizadas para gerar valor (Project Management Institute – PMI, 2025). Nessa seara, há diversas abordagens, como a tradicional, a híbrida e a ágil. No caso da última abordagem, Beck et al. (2001) publicaram o Manifesto for Agile Software Development (Manifesto Ágil), em que são destacados:
Indivíduos e interações em detrimento de processos e ferramentas;
Software funcional com documentação completa;
Colaboração com o cliente em vez da negociação de contratos; e
Responder à mudança em vez de seguir um plano.
É verdade que os itens à direita possuem valor, mas os proponentes concedem maior relevância aos da esquerda (Beck et al., 2001). No caso do setor de defesa nacional, o Departamento de Defesa dos Estados Unidos (US Department of Defense – DoD) entende que a adoção das metodologias ágeis em projetos pode ser adotada, pois o deixará moderno, adaptado e orientado a serviços (Fruhling & Tarrell, 2008).
Cabe destacar que as metodologias ágeis se consolidaram em décadas anteriores ao Manifesto Ágil (Northern et al., 2010). Os referidos autores citam Boehm (2006) para argumentar que os processos de software têm evoluído desde a década de 1950. Na sequência, o desenvolvimento de software se iniciou com práticas de engenharia parecidas com as de desenvolvimento de hardware e que, durante a década de 1960, foram alteradas para o modelo de “codificar e corrigir”, que frequentemente resultavam em código de difícil manutenção.
Adiante, nos anos 1970, a metodologia cascata (waterfall) trouxe estrutura e ordem ao processo de desenvolvimento, no que na década seguinte foram introduzidos modelos de maturidade nos processos, ferramentas de desenvolvimento e reutilização de software (Northern et al., 2010). Por sua vez, é na década de 1990 que muitos métodos ágeis surgiram, que trouxeram a mudança na ideia de software orientado a planejamento para orientado ao valor.
Dessa maneira, na década seguinte, o desenvolvimento ágil de software por um pequeno grupo indivíduos interessados em novo modelo, que incluiu colaboradores de métodos como eXtreme Programming (XP), Scrum, Dynamic Software Development Method (DSDM), Adaptative Software Development, Crystal, Feature Driven Development (FDD) e Pragmatic Programming (King, 2014). Esses métodos têm sido considerados mais flexíveis e adaptáveis em contextos cujas necessidades dos clientes são modificadas constantemente (Sánchez, 2018).
Sánchez menciona Highsmith (2002) que quanto maior a volatilidade dos requisitos e a experimentalidade da tecnologia, as possibilidades de sucesso oferecidas pelas metodologias ágeis serão superiores. Em contraponto, Sánchez (2018) explica que o processo de adoção é desafiador, por levar em consideração os seguintes fatores: meios de comunicação, participação do cliente, requisitos, gestão de mudanças, estilo de gestão, pessoas e processos atuais.
Os benefícios e desafios das práticas ágeis costumam ser comparadas à metodologia tradicional (cascata). King (2014) traz um comparativo com as taxas de sucesso, extraído do blog mantido por Mike Cohn, um dos pais do gerenciamento ágil:
Figura 1 – Comparação entre as taxas de sucesso em gestão de projetos
Fonte: King (2014), com base em Cohn (2012)
De outro modo, a Figura 2 mostra a proposta de valor oferecida pelos métodos ágeis. E é provavelmente a taxa de sucesso e valor que leva muitas organizações a adotar essa abordagem gerencial, em inglês Agile Project Management.
Figura 2 – Proposta de Valor Ágil (eixo X representa o tempo)
Fonte: King (2014), com base em VersionOne (2013)
As organizações são cada vez mais exigidas a entregar mais projetos com menos recursos, fornecer produtos e serviços com maior agilidade, adaptar-se às exigências dos clientes e às capacidades da concorrência em ritmo acelerado. No guia introdutório ágil do DoD (2023), é relatado que em uma pesquisa de 2018 com 1.000 (mil) executivos de alto escalão realizada pela Forbes, 81% responderam que a agilidade é a característica mais relevante de uma organização bem-sucedida, com benefícios significativos (Figura 3) e adotada em várias áreas (Figura 4).
Figura 3 – Os maiores benefícios da organização ágil |
Figura 4 – Funções em que as organizações podem ser mais ágeis |
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Fonte: DoD (2023) |
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Para Northern et al. (2010), ao selecionar uma metodologia ágil, é importante compreender as vantagens e desvantagens, de modo que não há abordagem que seja empregada para todos os casos. Nesse sentido, o Scrum não é uma metodologia de desenvolvimento de software, mas um processo iterativo e incremental, concentrado nas entregas ao usuário final, ou seja, um método ágil (Paulk, 2011).
Figura 5 – Processo ágil em gestão de projetos
Fonte: Northern et al. (2010)
O Scrum fornece uma estrutura de gerenciamento de projetos que integra desenvolvedores, partes interessadas e usuários finais para produzir uma funcionalidade potencialmente implantável ao final de cada iteração com tempo definido, chamada de sprint. A Figura 5 ilustra a adaptação desse processo para um programa de tecnologia de informação (TI) do DoD (Northern et al., 2010).
O exemplo do Scrum retrata a diferença do modelo tradicional ou cascata. O modelo cascata é assim denominado porque envolve um conjunto específico de etapas sequenciais (King, 2014). A Figura 6 retrata que na abordagem tradicional, o feedback (resposta) do usuário é coletado apenas uma vez no início do projeto, ao passoque no gerenciamento ágil, o ciclo de desenvolvimento promove a entrega contínua de pequenos avanços incrementais, o que proporciona oportunidades para demonstração aos usuários (DoD, 2023).
Figura 6 – Distinção entre as perspectivas cascata e ágil de projetos
Fonte: DoD (2023)
A resposta na gestão ágil ocorre quase em tempo real o ciclo de cada entrega. Esse feedback é utilizado para orientar os esforços futuros, a fim de aprimorar/maximizar o valor da próxima entrega. E no que se relaciona ao gerenciamento de requisitos, enquanto os modelos tradicionais são rígidos, a metodologia ágil oferece flexibilidade nos recursos e prazos de entregas (Figura 7). Segundo King (2014), isso é particularmente útil ao identificar os requisitos como componente variável e flexível.
Figura 7 – Distinção entre os triângulos de ferro tradicional e ágil
Fonte: King (2014)
Embora a flexibilidade dos requisitos e consequente adaptabilidade da gestão ágil de projetos seja uma vantagem dessa abordagem, há barreiras que interferem na adoção generalizada dessas metodologias. No DoD (2023), isso não é diferente, em que diversos desafios são centrados em indivíduos e cultura (Figura 8).
Figura 8 – Desafios para adoção da abordagem ágil de projetos
Fonte: DoD (2023).
A agilidade pode ser compreendida como mindset (mentalidade), em mudança de paradigma que o trabalho é estruturado, planejado, executado e monitorado (DoD, 2023). Em termos sintéticos, a base dessa mentalidade é uma cultura de equipes pequenas, dinâmicas e autônomas, que colaboram ativamente com os stakeholders (partes interessadas) ao longo de todo o ciclo de desenvolvimento (Figura 9).
Figura 9 – Mentalidade ágil, valores, princípios e práticas
Fonte: DoD (2023)
Este artigo trouxe uma visão retrospectiva dos 25 (vinte e cinco) anos do Manifesto Ágil (Beck et al., 2001), que trouxe reflexos contundentes à gestão de projetos no mundo. Antes de ser uma abordagem ou metodologia, o conjunto das práticas ágeis de gerenciamento de projetos é uma mentalidade a ser buscada pelas organizações, baseadas ou orientadas a projetos.
Entretanto, em que sejam valorizadas as diversas vantagens para a entrega de valor, como inovação, agilidade nas entregas e resultados financeiros, é importante destacar as barreiras para adoção, centradas nas pessoas e cultura, listadas pelo Departamento de Defesa estadunidense, o DoD (2023). Por fim, as contribuições são evidentes pelos benefícios de adoção das práticas, ao passo que as implicações são atreladas à solução das barreiras e capacitação das equipes no contexto militar.
Referências
Beck et al. (2001). Manifesto for Agile Software Development. https://agilemanifesto.org/
Department of Defense [DoD]. (2023). Agile 101. An Agile Primer. https://aaf.dau.edu/storage/2023/05/Agile-101-Primer-v2.0_16May2023.pdf
King, G. R. (2014). Using the agile development methodology and applying best practice project management processes. Dissertation (Master of Science in Systems Engineering Management). Naval Postgraduate School, Monterey, California. https://apps.dtic.mil/sti/tr/pdf/ADA621009.pdf
Northern, C., Mayfield, K., Benito, R., & Casagni, M. (2010). Handbook for implementing agile in department of defense information technology acquisition (No. MTR100489). https://www.mitre.org/sites/default/files/pdf/11_0401.pdf
Paulk, M. C. (2011). On empirical research into scrum adoption. Institute for Software Research, Carnegie Mellon University. https://www.cs.cmu.edu/~mcp/agile/oersa.pdf
Project Management Institute [PMI]. (2025). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide) (8th ed.).
Sánchez, J. M. (2018, November). Challenges of traditional and agile software processes. In Proc. 12th Americas Conf. Inf. Syst. (AMCIS) (pp. 4-8). https://dcc.uchile.cl/TR/2018/TR_DCC-20180719-003.pdf
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