No início dos anos oitenta, o psicólogo Howard Gardner propôs a teoria das inteligências múltiplas, definindo sete inteligências a partir do conceito que o ser humano possui um conjunto de diferentes capacidades. São elas:

        - A LÓGICO-MATEMÁTICA, que está associada diretamente ao pensamento cientí-fico e ao raciocínio lógico e dedutivo: matemáticos e cientistas têm essa capacidade privilegiada;

        - A LINGUÍSTICA, que está associada à habilidade de se expressar por meio da linguagem verbal, escrita e oral: advogados, escritores e locutores a exploram bem;

        - A ESPACIAL, que está associada ao sentimento de direção, à capacidade de for-mar um modelo mental e utilizá-lo para se orientar; é importante, tanto para navega-dores como para cirurgiões ou escultores;

        - A MUSICAL, que está associada à capacidade de expressar-se por meio da músi-ca, ou seja, dos sons, organizando-os de forma criativa, a partir dos tons e timbres;

        - A CORPORAL-CINESTÉSICA, que está associada aos movimentos do corpo, que pode ser um instrumento de expressão: dançarinos, atletas, cirurgiões e mecânicos valem-se dela;

        - A INTERPESSOAL, que está associada à habilidade de notar e interpretar o hu-mor, o temperamento, as motivações e as intenções das pessoas, relacionando-se bem com elas; é necessária para vendedores, sacerdotes, políticos, professores e líderes; e

        - A INTRAPESSOAL, que está associada à capacidade de estar bem consigo mesmo, de conseguir controlar os próprios sentimentos, de conhecer-se e de usar essas informações para alcançar objetivos pessoais.

Howard Gardner mostrou, ainda, que cada tipo de inteligência parece desenvol-ver-se de forma independente dos demais e que o alto desempenho em uma das for-mas não implica o mesmo desempenho em outra.

A teoria da inteligência emocional, proposta por Peter Salovery e Daniel Gole-man, está relacionada às inteligências intrapessoal e interpessoal e será resumida-mente estudada neste artigo, devido à sua crescente importância para a liderança, focada através da visão da teoria do campo social. Na verdade, será a inteligência emocional que permitirá ao comandante, em qualquer escalão, agir com sereno rigor quando precisar corrigir algum de seus subordinados.

Os estudiosos da inteligência emocional dividem-na em quatro habilidades fun-damentais:

- Conhecimento das próprias emoções (autoconhecimento).

- Capacidade de controlar essas emoções (autocontrole ou equilíbrio emocional).

- Reconhecimento das emoções nas demais pessoas ou grupos (empatia).

- Administração dos relacionamentos com pessoas ou grupos (uso correto da au-toridade que lhe foi delegada, da paciência e do tato).

A primeira habilidade diz respeito à capacidade individual de entender as pró-prias emoções e sentimentos, sabendo como esses evoluem com o passar do tempo.

Daniel Goleman e outros estudiosos chamam tal capacidade de “consciência pa-ralela” e afirmam que um elevado nível de autoconhecimento representa a diferença entre um mero “ataque de raiva” e o reconhecimento do ataque de raiva, isto é, saber que “estou com raiva agora”.

Portanto, o autoconhecimento constitui-se em um fator fundamental no controle das emoções. Para adquiri-lo é preciso fazer um trabalho de treinamento que permita à pessoa regular suas ações, mesmo durante experiências emocionais complexas e causadoras de desequilíbrios, como as situações de guerra, por exemplo.

Na realidade, diante de um estímulo emocional, as respostas fisiológicas aconte-cem de modo imprevisível. Resultados de pesquisas neurológicas sugerem que reações químicas e elétricas no cérebro humano, provocadas por interferências emocionais, causam forte influência no pensamento. Emoções extremas e traumáticas tendem a induzir reações ou respostas instintivas aos estímulos sofridos.

Em seu livro “Inteligência Emocional”, Goleman descreve a maneira como o cé-rebro humano age, gravando todas as experiências ou “situações críticas” ocorridas durante a vida do indivíduo. Essas passagens permanecem, de forma indelével, escri-tas na mente. Quando circunstâncias semelhantes às vividas são reproduzidas, o organismo reage instintivamente ao impulso recebido, em uma fração de segundo, antes de equacionar uma resposta lógica e objetiva às situações consideradas.

Essas respostas instintivas são fatores importantes para a sobrevivência do indi-víduo em situações de perigo. Em conseqüência, é possível utilizar tais conceitos no treinamento de militares que enfrentarão os perigos do campo de batalha. Por outro lado, essas reações poderão produzir agressividade em excesso, nociva à inteligência emocional, pela possibilidade de exacerbar o uso da autoridade e inibir a paciência, a empatia e o tato, dificultando ou impedindo que indivíduos, em funções de direção e controle de grupos, atuem com sereno rigor.

A terceira habilidade, reconhecer as emoções em outras pessoas ou grupos, con-funde-se com a empatia, característica fundamental da personalidade, segundo Gole-man.

Observa-se que as pessoas, em muitas ocasiões, não expressam diretamente seus sentimentos e muitas coisas ficam escondidas sob um manto que só pode ser levantado por intermédio da cuidadosa observação das expressões faciais, dos gestos, do tom de voz e do entendimento das meias palavras.

Se, por exemplo, um comandante militar perguntar se está tudo bem, ao subor-dinado que passar cabisbaixo e visivelmente desanimado, esse tenderá a dizer que sim, por não querer apresentar sinais de fraqueza. Dificilmente confessará o motivo real de seu desânimo. Portanto, será preciso pesquisar e observar melhor. Tal trabalho só pode ser feito por alguém que tenha boa inteligência emocional e, consequente-mente, boa dose de empatia.

O bom ambiente de trabalho criado pelo diretor diz respeito à aplicação de sua inteligência emocional em relação ao grupo que lhe foi dado a dirigir. A fim de gerar tal ambiente, são importantes as três primeiras habilidades estudadas. No entanto, é a quarta habilidade, administração dos relacionamentos, que contém as ações que de-vem ser desenvolvidas para que seja criado um clima de confiança entre o diretor e o grupo.

As perguntas críticas que o diretor deve fazer frequentemente são:

- Estou usando minha autoridade de maneira correta?

- Meus subordinados aceitam bem a minha autoridade?

O modo como uma pessoa emprega a autoridade da qual foi investida e como esse uso é entendido pelos subordinados são fatores importantes para que surjam, ou não, a confiança e a credibilidade em relação àquele indivíduo.

Concluindo, ressalta-se a necessidade de que os diretores, comandantes e geren-tes, em todos os níveis, estejam atentos para as questões ligadas à inteligência emo-cional, que os auxiliarão a estabelecer laços de liderança com os subordinados.

Esse texto foi retirado e adaptado do documento denominado LIDERANÇA MILITAR, Caderno de Instrução utilizado na Academia Militar das Agulhas Negras, para ser utilizado, como fonte de estudo, pelo corpo docente e discente dessa Escola, que é a formadora dos oficiais combatentes do Exército Brasileiro.
O referido Caderno é de autoria do Coronel Mario Hecksher Neto e do Tenente- Coronel Eugênio de Godoy Machado, ambos reformados, mas ainda servindo como professores na Seção de Liderança do Corpo de Cadetes.

No artigo do dia 15 de março, neste blog, comentamos que, ao organizar as Forças Armadas com base na hierarquia e na disciplina, a Constituição Federal estabeleceu o rumo geral para nossa conduta, individual e coletiva, quando julgarmos afrontados os nossos valores. Esse preceito nos marca tão fortemente que ambos os atributos das corporações militares se transformaram em valores máximos da cultura castrense. Com a peculiaridade de que eles se reforçam mutuamente, pois o valor disciplina assegura eficácia ao conceito de hierarquia e este exige que aquela seja inquestionável.

O Candidato BARACK OBAMA forjou, durante sua campanha eleitoral, um dos mais espetaculares slogans que, de forma simples e objetiva, preconizou a efetiva possibilidade de se proceder a radicais mudanças nos rumos da política externa dos EUA.

A Estratégia Nacional de Defesa (2008) determinou que as Forças Armadas fizessem seus planos de reequipamento e articulação sem que houvesse, e ainda não há, um Projeto Conjunto de Forças. Foi uma falha grave, pois provocou divergência de esforços e competição para a obtenção de recursos aos projetos estratégicos singulares. O Projeto de Forças seria um Sistema Conjunto de Defesa Antiacesso e Negação de Área (SCDANA), semelhante ao que a China implantou como reação à humilhação imposta pela VII Frota dos EUA ao dissuadi-la de coagir Taiwan na crise político-militar em 1995-1996.

Em 8 de dezembro de 2005, a Assembléia Geral da Organização das Nações Unidas (ONU) deliberou que todo dia 4 de abril fosse definido como o “Dia Internacional de Sensibilização para Minas e Assistência à Ação Antiminas”.

Na ocasião, houve um apelo para o empenho de esforços contínuos por parte dos Estados, com o apoio da ONU e de outras organizações, para promover ações em países afetados por minas e restos de explosivos de guerra (Explosive Remnants of War - ERW).

Ao contrário do que se possa imaginar, o encerramento de um conflito armado, nacional ou internacional, marca o início da batalha contra as minas e/ou ERW. Estima-se a existência de, aproximadamente, 110 milhões de minas lançadas em 55 países. De acordo com a publicação Landmine Monitor 2015, ocorreram, em 2014, um total de 3.678 acidentes com minas, correspondendo a um aumento de 12%, se comparado ao ano de 2013.

Uma área contaminada por minas e/ou ERW merece um tratamento diferenciado, em virtude dos impactos socioeconômicos diretamente ligados à restrição de seu uso. Além disso, existem as consequências vinculadas à saúde e à capacitação físico-laboral, relacionadas às vítimas de acidentes com minas ou ERW.

Associada à existência desse tipo de artefatos, que se tornam um entrave à reconstrução nacional, há também a fragilidade dos países que emergem do conflito armado, com suas economias deficientes e aparatos governamentais em reestruturação.

Em consequência, faz-se necessário o auxílio, não só de organismos internacionais, como também de forças armadas de outras nações, a fim de viabilizar um programa de ação contra as minas.

O Brasil possui uma rica história em missões desse tipo. A sua participação em Desminagem Humanitária (DH) iniciou-se em 1993. Na ocasião, a Organização dos Estados Americanos (OEA) atendeu a uma solicitação feita pelos países Centro-Americanos afetados por minas e/ou ERW, como resultado da guerrilha da Nicarágua.

Em 1994, sob a coordenação da OEA e da Junta Interamericana de Defesa (JID), iniciaram-se os trabalhos da Missão de Assistência para a Remoção de Minas na América Central (MARMINCA). A Missão encerrou seus trabalhos em 2010, após cumprir o objetivo de erradicar as minas da América Central, com a maciça presença de militares brasileiros especializados em desminagem humanitária.

Em 2002, foi criada a Missão de Assistência para a Remoção de Minas na América do Sul (MARMINAS). Mais uma vez, os militares brasileiros foram chamados para atuarem na fronteira Equador-Peru, onde os dois países lançaram minas antipessoais, durante a Guerra do Cenepa. Após dez anos de atuação, por motivos políticos, a Missão encerrou seus trabalhos sem cumprir o objetivo proposto.

Em 2005 e 2015, respectivamente, o Brasil engajou-se em missões de desminagem enviando especialistas para o Grupo de Monitores Internacionais (GMI-CO) e para o Grupo de Assessores Técnicos Interamericanos (GATI), ambos na Colômbia.

O Brasil possui recursos humanos com elevada capacitação para atuar junto à DH, em várias tarefas, seja pelos conhecimentos adquiridos no Brasil ou pelas experiências vividas nos mais variados campos minados. As atividades realizadas pelos militares brasileiros são muito diversificadas, destacando: ensino, treinamento, monitoramento, certificação e supervisão.

O envolvimento do Brasil em programas de desminagem pode ser visualizado no contexto da diplomacia militar, com a finalidade de ampliar as medidas de confiança mútua entre o Brasil e as Nações Amigas. Pelas características das atividades executadas por militares brasileiros, o apoio se evidencia pela aplicação de elevado conhecimento técnico, pela execução de atividades de alto risco e pela transmissão de experiência, consubstanciando-se em um intercâmbio estreito, dentro de um ambiente de extrema confiança e eficiência nas relações multiculturais.

Tradicionalmente, o Brasil vem participando de missões de manutenção da paz. A desminagem humanitária pode ser definida como missão de consolidação da paz, já que contribui para o desenvolvimento econômico e social do Estado, por meio de ações mais relevantes, permitindo que o país se apresente como um ator mais ativo no sistema de segurança internacional.

Por meio dessas ações, estima-se o aprofundamento da cooperação com as nações do entorno estratégico – principalmente as africanas, historicamente muito afetadas – bem como com outros países envolvidos com minas.

A participação em programas de desminagem humanitária abre um leque de possibilidades com respeito à inserção do Brasil na agenda global voltada, principalmente, para a segurança humana. Possibilita o incremento do intercâmbio militar, a atualização do conhecimento sobre o tema e o fortalecimento das relações com outras forças armadas, potencializando sua presença nos fóruns internacionais de diplomacia e de defesa.