Persuasão, Carisma e Liderança

Persuasão, Carisma e Liderança

​Muito se discute acerca das cotas de carisma e argumentação na composição do perfil ideal do líder direto de pessoas. Tentarei acrescentar ideias ao tema.

Na antiguidade, para os gregos, o termo kharisma denotava um dom proveniente de fonte divina. Com o tempo, sua abrangência expandiu-se em um amplo campo conotativo, quase trivializado. Por isso, para conceituar carisma, temos que nos policiar para não cairmos na vala de argumentos simplórios. Ora o carisma é classificado como a virtude necessária e bastante para a liderança ou como a própria liderança; ora é confundido como acompanhante da impostura, da encenação, da tendenciosidade, da empulhação e da manipulação.

Carisma é o arranjo integrado de atributos especiais de liderança inatos e em alto teor, cuja eficácia no convencimento de pessoas independe da capacidade de argumentação de quem o possui.

O carismático – mas não só – Usain Bolt, supercampeão dos 100 e 200 metros rasos e mestre da imagem, silencia todo um estádio com o simples gesto do dedo indicador sobre os lábios. Na pose para as fotos com as medalhas, comanda com o olhar o giro de cabeça dos outros dois classificados em direção aos fotógrafos, corrige aquele que errou e é prontamente obedecido. Defende bem as opiniões que emite. Intervala uma entrevista, em atitude de respeito cívico, a fim de homenagear o hino nacional de um país que não é o seu, e é pronta e simpaticamente atendido pela jornalista surpreendida. Dá atenção cortês às pessoas que o aplaudem. Esse é um bom exemplo da mescla harmônica de competência, postura e carisma. Provavelmente seria um ótimo chefe-líder de pessoas em uma atividade para a qual estivesse capacitado.

Na área da chefia, carisma é um conceito de valor relativo, pois a disposição ótima carismática que prepondera diante de determinado grupo pode não funcionar defronte de outro. Uma das razões está no fato de que, para ser eficaz, o carisma do chefe precisa estar imerso no imaginário dos chefiados e alimentar-se dele. Entretanto, imaginários coletivos dependem dos diversificados modelos mentais individuais e dos quadros de valores culturais das coletividades.

Dificilmente haverá metamorfose que possa ser feita no ótimo carismático de uma pessoa que atenda à outra cultura com a mesma eficácia do original. O rearranjo em busca de outro equilíbrio pode soar falso, pois carisma é natural e espontâneo, por definição. No entanto, há casos raros de indivíduos carismáticos que intuem oportunamente – às vezes oportunistamente – uma arrumação adequada a cada situação de exercício de liderança. Podem ser chamados de "metamorfoses ambulantes", que, de tanto se transmudarem, correm o risco de perder a identidade e o espaço no imaginário das pessoas, no qual se nutrem.

Dentre os atributos formadores do carisma pode-se incluir (não necessariamente todos; nem em ordem de relevância; nem inteiramente verazes, mas sempre verossímeis): novidade, diferença, empatia, simpatia, sensibilidade, entusiasmo, atração pessoal, autoconfiança, coragem, energia, determinação, intuição, inteligência emocional, sagacidade, iniciativa, pragmatismo, objetividade, senso de oportunidade, comunicabilidade, verossimilhança, simplicidade, humildade, informalismo, agregatividade. Tais atributos devem ser considerados, mesmo que façam parte de um jogo de simulações e manipulações.

Percebendo-se a complexidade do conjunto, infere-se o motivo pelo qual são tão poucos os líderes verdadeiramente carismáticos.

Pessoas comuns podem possuir tais qualidades, mas sem o peso, o ajuste, a integração e, em alguns casos, o potencialmente perigoso mito, que as façam ser carismáticas. Elas podem robustecer seus atributos de chefia e, por meio do aperfeiçoamento da personalidade, consistência pessoal, entusiasmo, capacidade profissional, argumentação pura e uso moralmente bom do poder e da autoridade, tornarem-se exemplos que inspirem os subordinados a seguirem-nas em consenso. Desta forma, estarão aparelhadas para produzir fortes efeitos de liderança semelhantes aos do carisma, porém mais sólidos e, no longo prazo, certamente mais duradouros.

Em apoio às ações de chefia, o uso da emoção (efeito principal do carisma) por um chefe facilita a obtenção da liderança, mas por si só – marquemos bem – não garante sua sustentação. Ela vale mais como complemento da razão, que embasa a boa argumentação e que caracteriza a persuasão pura, incitando a vontade dos chefiados de aderirem às ordens emitidas.

A figura abaixo nos mostra um espectro de proporcionalidade entre argumentação e emoção na ação de chefia. Nos dois extremos, o sinal "X" indica reprovação aos estilos exclusivamente lógicos ou emocionais. Entre eles encontram-se as combinações de mais ou menos argumentação e de menos ou mais emoção, representadas pelas setas. Da posição central para a esquerda: mais argumentação. Do centro para a direita: mais emoção. É aconselhável caracterizar bem o papel apenas complementar do fator emocional, fazendo tender a seta para o lado da argumentação. O entorno da terceira seta da esquerda para a direita atenderia bem a um estilo persuasivo, com base na argumentação e no exemplo, complementado por toques carismáticos ou emocionais.

ARGUMENTAÇÃO EMOÇÃO

No entanto, da mesma forma que são auxiliares da liderança positiva, a emoção e o carisma podem ser usados para alavancar projetos pessoais ou grupais de poder, mas nem sempre benéficos à coletividade. Esses tipos de projeto geralmente se nutrem da perversa combinação com a obsessão por poder e popularidade. No limite mau, eles tendem a formar um quadro de chefia com as seguintes características:
.  Subjetivismo do dom de carisma pessoal como substituto dos argumentos persuasivos consistentes.

.  Construção da imagem de líder por grupos de interesse oportunistas, com projeto de controle e usufruto prolongado do poder do cargo ocupado pelo líder.

.  Surgimento do seguinte ciclo perverso: (1) sagração do chefe como líder; (2) adoção dessa imagem pelos liderados, que passam a dar crédito irrestrito à pessoa do chefe, situando-o acima do bem e do mal; (3) sedimentação da reputação do chefe no imaginário dos liderados; (4) conversão do chefe em refém da crença dos subordinados; (5) necessidade de continuar crendo no líder, fazendo com que os liderados alimentem o mito e se submetam a ele obcecadamente.

.  Todos os fatores do carisma passam a ser utilizados pelo líder em proveito da aprovação pessoal e da popularidade.

.  Vive-se em clima de egocentrismo e culto à personalidade do líder.

. As deficiências pessoais do líder são ignoradas ou acobertadas e esse retribui com leniência quanto aos erros e até crimes dos membros dos grupos de interesse que inflam sua imagem. Dentre esses malfeitos, normalmente encontra-se a corrupção.

. Esses mesmos grupos fazem o líder "submergir" – e ele geralmente é mestre nisso – nas épocas de dificuldades, para só reaparecer quando estas se dissiparem.

. O discurso do líder é predominantemente contra alguém ou alguma situação real ou forjada.

 .  Subjaz uma tendência do líder ao enredamento na espiral da mentira continuada e multiplicada, e à transferência de responsabilidades a outras pessoas, para se eximir de erros próprios. Ele não tem preocupação de responder à essência de eventuais acusações merecidas; limita-se a falar o que seus seguidores precisam e querem ouvir, para alimentar o imaginário que o mitificou.

Embora o líder carismático extremista seja pouco encontradiço em organizações formais, ele existe. Seus adeptos têm necessidade de aceitar até promessas ilusórias do chefe e despercebem quaisquer indícios de eventual falsidade. Há que se acautelar dele, pois existem os que mascaram, atrás do apelo do carisma, intenções pessoais ou de grupos opostas aos interesses da organização e até de um país inteiro.
Por outro lado, ao redor do ponto de equilíbrio ótimo entre argumentação e emoção, as características de uma chefia com liderança persuasiva e dedicada ao cumprimento das missões compõem aproximadamente o seguinte quadro desejável:

. O chefe é pessoa ética e moralizada. Concilia seus valores pessoais com os da organização e exerce o poder do cargo e a autoridade da qual está investido, por intermédio de ações moralmente boas.

. Desenvolveu a habilidade de influenciar a vontade dos subordinados por meio da persuasão pura, lógica e ética, sem manipulação, induzindo a predisposição para comportamentos que sejam benéficos para a organização.

 . Tem domínio da lógica ou, pelo menos, dos esquemas de argumentação, por meio de silogismos.

. Usa a emoção moderadamente e o exemplo fortemente, em apoio à obtenção do comprometimento dos subordinados com a missão, não com sua pessoa.

.  Aperfeiçoou a sensibilidade para detectar os sentimentos das pessoas e usa essa empatia para adaptar suas mensagens aos chefiados.

.  Desenvolveu e põe em prática o espírito de trabalho em equipe.

 . Possui conhecimento profissional sólido. Poucos acontecimentos emergentes na sua área de atribuições o surpreendem, dada a boa capacidade de previsão e organização.

  . Em períodos de dificuldades ou de crise, ele aguça o discernimento, mantém-se equilibrado à frente da gestão do cargo e não teme se expor.

 . Apesar de identificar-se fortemente com o grupo que chefia, não hesita nos casos de indisciplina e é equânime no julgamento. Adverte ou repreende com discrição e sempre procura extrair aprendizagem dos erros e difundi-la para os subordinados, sem exposição ou constrangimento dos transgressores.

 . Imbui-se dos padrões e valores da cultura da organização e os explora na formação das atitudes dos subordinados.

.  Paciente e perseverantemente legitima-se como líder ante os subordinados e transforma-se em exemplo a ser seguido. Torna-se, assim, um chefe investido de legalidade e revestido de legitimidade.

.  Com essa legitimidade, é percebido como mais um do grupo que chefia e consegue que, internamente, todos se sintam corresponsáveis pelo atingimento dos resultados. Todavia, todos sabem que, externamente, ele não abre mão da responsabilidade pelas falhas eventuais.

A partir desses dois quadros, que sugerem o que adotar e o que rejeitar, um candidato a chefe-líder pode produzir uma síntese com os atributos desejáveis do líder direto de pessoas e levantar ideias para sua capacitação pessoal. Antes de tudo, sugiro que sua virtude básica, que permeia todos os atributos, exceto, talvez, os da área de talento e competência, seja o caráter, ornado pela retidão de comportamento, tenacidade, apego à verdade, honradez, confiabilidade e comprometimento. Nos horizontes médio e longo, o caráter é o grande impulsionador da continuidade, da autoconstrução e do aperfeiçoamento do líder.

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O líder faz a síntese dos anseios do grupo: um estudo de caso

O líder faz a síntese dos anseios do grupo: um estudo de caso

Ao contrário do que muitos pensam, a violência que caracteriza o conflito árabe-israelense no Oriente Médio tem raízes e causas relativamente recentes. Árabes e judeus são dois povos semitas que mantiveram relação de harmonia ao longo da história, inclusive, durante a ocupação árabe na Península Ibérica (711 – 1492), ocasião em que os judeus conheceram um período de liberdade econômica, cultural e religiosa.

Do mesmo modo, as pequenas colônias judaicas no Oriente Médio viveram em paz com a maioria árabe-muçulmana até o final da Primeira Guerra Mundial, não tendo fundamento os argumentos que pretendem explicar o conflito existente hoje, com antagonismos religiosos e raciais seculares.

Trata-se de questão política, gerada por motivações ideológicas, psicossociais e econômicas bastante precisas, que se misturam, de modo mais forte, a partir do surgimento de uma proposta estruturada do movimento sionista (no final do século XIX), que continha, em seu bojo, a criação do Estado de Israel na Palestina.

O presente estudo refere-se a dois líderes do conflito entre judeus e palestinos - Ariel Sharon e Iasser Arafat -, ambos com forte atuação no campo militar e político, homens que souberam fazer a síntese dos anseios de seus povos.

Ariel Sharon, nascido na Palestina, filho de judeus russos, participou de todas as guerras nas quais se envolveram os judeus, desde a criação do Estado de Israel. Sempre foi considerado estrategista brilhante e homem de ação, do tipo que "resolve a questão". Entretanto, em diversas ocasiões, foi acusado de haver ultrapassado os limites que o bom senso permitia, provocando reações políticas e militares desnecessárias. Conta-se que, em 1953, numa operação tipo comandos, em uma vila, provocou a morte de dezenas de civis inocentes.
Também ficou conhecido por discutir asperamente com os superiores hierárquicos, demorando cerca de nove anos para ser promovido a general. Não demonstrava ser um indivíduo religioso e não se alinhava aos radicais sionistas.

Após a Guerra dos Seis Dias, em 1967, foi o principal mentor da ocupação da Cisjordânia com assentamentos judaicos, que garantissem a posse daquela região para Israel. Em 1972, no cargo de ministro da defesa, atacou as forças da Organização para a Libertação da Palestina (OLP), expulsas da Jordânia e homiziadas no Líbano, de onde apoiavam, militarmente, as facções políticas islâmicas contra os cristãos libaneses, provocando uma guerra civil naquele país, antes considerado a "Suíça do Oriente Médio". Com o apoio de Israel, os cristãos libaneses, talvez como vingança, teriam massacrado 800 civis palestinos.

Mais tarde, Sharon tornou-se o Primeiro Ministro de Israel, posição à qual foi alçado quando os judeus se viram pressionados pelas ameaças das guerrilhas dos radicais islâmicos, que usam o terrorismo sistemático como principal arma. A política de Sharon sempre foi "olho por olho, dente por dente".

Sob suas ordens, o Exército de Israel provocou constantes retaliações contra os terroristas palestinos homiziados entre a população civil, causando a morte de inocentes. Sharon entendia que os judeus nunca deveriam ser fracos novamente.

Iasser Arafat nasceu no Egito e era, aparentemente, homem religioso, embora não fosse fundamentalista islâmico. Quando tinha 30 anos, criou a Al Fatha (A Vitória), grupo terrorista que precedeu a OLP, entidade patrocinada com dinheiro e armas pela extinta URSS.

Era considerado o líder que construiu a identidade e o nacionalismo palestinos. Foi pai aos 73 anos, mas sua mulher e filho viviam em Paris, longe da guerra. Tornou-se o presidente da Autoridade Palestina em 1994, ocasião em que renunciou, publicamente, ao terrorismo e pareceu entender que não haveria solução puramente militar para o conflito.

Contudo, a partir dessa época, perdeu o controle sobre os fundamentalistas pertencentes a diversos grupos radicais menores, que intensificaram as ações terroristas por meio de mísseis e "homens-bomba", alguns dos quais parecem ter sido treinados desde crianças.

Sharon e Arafat têm algumas características comuns que favorecem a liderança:
- eram "homens de ação", visivelmente comprometidos com a causa das respectivas nações. Foram personagens que não se mantiveram no conforto dos gabinetes, mas que se engajaram pessoalmente na guerra e na política, responsabilizando-se pelos resultados das decisões que tomavam.

- revelaram enorme iniciativa, tendo participado ativamente da história recente de seus povos, por meio da implementação de medidas para resolver os problemas existentes.

- Sharon procurou garantir a defesa do Estado de Israel, aumentando a área disponível aos judeus e fortalecendo as Forças Armadas. Já Arafat construiu a identidade e o nacionalismo palestinos. Além disso, buscou novos espaços para os refugiados, empregando a guerra irregular, que usa o terrorismo e a guerrilha como instrumentos.

- ambos eram homens de grande coragem, testados continuamente em combate e em confrontos políticos.

É interessante verificar que o atributo coragem sempre surge como importante para a liderança nas situações de guerra.

Por fim, nas contínuas crises vividas por seus povos no longo confronto do Oriente Médio, o mais relevante é que os dois líderes foram capazes de fazer a síntese dos anseios de cada grupo: segurança (judeus) e território (palestinos).

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Ainda há Chefia com Liderança

Ainda há Chefia com Liderança

O tema da chefia – de que já tratei neste Blog (Chefia com Liderança e Disciplina Consciente) – adquire interesse especial na relação chefe-subordinado quando ocorre num quadro de natureza autocrática, em que o chefe não deseja ser autoritário. Trata-se de pessoa não escolhida pelos chefiados, que nada lhe delegaram, e que precisa conquistar legitimidade perante eles, além da legalidade institucional que possui. Caso típico do serviço público, das instituições militares e eclesiais, e das corporações empresariais, nos quais o chefe é escolhido pelos níveis superiores da organização, em tese devido a seus méritos.

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O Exército do Ponche Verde

O Exército do Ponche Verde

​Em uma manhã de três de dezembro de dois mil e dezesseis, na catarinense Chapecó, centenas de pessoas estiveram unidas por emoções, dores e lágrimas. Flores, faixas, cartazes, fotografias de jogadores e camisas da Associação Chapecoense de Futebol foram vistas mundo afora. O povo simples, sincero e ordeiro demonstrou seus sentimentos ao longo do itinerário percorrido pelo cortejo fúnebre do aeroporto até a Arena Condá. Esse modesto estádio abriu seus portões para o velório coletivo de atletas, dirigentes e jornalistas, vítimas fatais de trágico acidente aéreo na Colômbia. Através da televisão, milhões de brasileiros solidarizavam-se com os chapecoenses naqueles momentos de luto. Compartilhavam a mesma dor dos que choravam por entes queridos, amigos e heróis do esporte.

Eis que um verdadeiro dilúvio se abateu sobre a cidade. Chovia torrencialmente, mas um doloroso cerimonial deveria ser cumprido, malgrado o alagamento do pátio de estacionamento de aeronaves e do gramado do estádio.

Nesse cenário, desponta o Exército Brasileiro.

Nossa Força recebeu respeitosamente os caixões com os restos mortais transportados até Chapecó nas asas da Força Aérea Brasileira. A família verde-oliva orgulhou-se do desempenho de sua tropa que, sob aquelas condições de tempestade inclemente, trazia das aeronaves, ritual e impecavelmente, os ataúdes lacrados. Graduados, com braço forte, uniformes encharcados e corações feridos, desfilavam até a guarda de lanceiros. Estes boinas pretas, com garbo e porte marcial, apresentavam armas à passagem pelo tapete vermelho daqueles que tanto fizeram por merecer.

Aqueles guerreiros do Exército eram cavalarianos do velho Corpo da Guarnição da Província de Goiás (1842), atual 14º Regimento de Cavalaria Mecanizado (14º R C Mec), "Lanceiros do Ponche Verde", aquartelado em São Miguel do Oeste (Santa Catarina). Evidenciaram rusticidade, responsabilidade e dedicação no cumprimento do dever, sob condições climáticas e afetivas assaz adversas. Podia-se ver a chuva escorrendo pelos rostos e uniformes dos soldados de Caxias e de Osorio. As imagens eram transmitidas ao vivo para inúmeros países. Falavam por si mesmas e expressavam, em verdadeira grandeza, o valor da mão amiga de nossos irmãos de armas.

Não hesitaram. Não tremeram. Contudo, é certo que sentiram, no fundo da alma e no arrepio da pele ‒ e de muito perto ‒, as perdas irreparáveis daquelas vidas inesperadamente ceifadas. Afinal, "a farda não abafa o cidadão no peito do soldado", afirmou o Marquês do Herval. Legaram exemplos de abnegação, disciplina, persistência, equilíbrio emocional e sobriedade.

Um observador atento salientará que houve exame de situação profissional, meticuloso planejamento, detalhado reconhecimento e árduo treinamento. O mesmo observador afirmará, sem errar, que aquela tropa executou a manobra sob firme liderança militar em diferentes escalões de comando. Nossa gente demonstrou por que o Exército e as Forças coirmãs ostentam, junto ao povo brasileiro, índices de credibilidade invejáveis.

O cerimonial não foi apenas integralmente cumprido, foi exemplarmente cumprido por tropa de elevado moral. Orgulhemo-nos dos nossos cavalarianos do 14º R C Mec. Eles ultrapassaram o objetivo de cumprir a missão com êxito, foram mais do que o Regimento, transformaram-se e revelaram ao mundo o Exército do Ponche Verde, o Exército Brasileiro. 

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Inteligência Emocional e Liderança

Inteligência Emocional e Liderança

 

No início dos anos oitenta, o psicólogo Howard Gardner propôs a teoria das inteligências múltiplas, definindo sete inteligências a partir do conceito que o ser humano possui um conjunto de diferentes capacidades. São elas:


        - A LÓGICO-MATEMÁTICA, que está associada diretamente ao pensamento cientí-fico e ao raciocínio lógico e dedutivo: matemáticos e cientistas têm essa capacidade privilegiada;

        - A LINGUÍSTICA, que está associada à habilidade de se expressar por meio da linguagem verbal, escrita e oral: advogados, escritores e locutores a exploram bem;

        - A ESPACIAL, que está associada ao sentimento de direção, à capacidade de for-mar um modelo mental e utilizá-lo para se orientar; é importante, tanto para navega-dores como para cirurgiões ou escultores;

        - A MUSICAL, que está associada à capacidade de expressar-se por meio da músi-ca, ou seja, dos sons, organizando-os de forma criativa, a partir dos tons e timbres;

        - A CORPORAL-CINESTÉSICA, que está associada aos movimentos do corpo, que pode ser um instrumento de expressão: dançarinos, atletas, cirurgiões e mecânicos valem-se dela;

        - A INTERPESSOAL, que está associada à habilidade de notar e interpretar o hu-mor, o temperamento, as motivações e as intenções das pessoas, relacionando-se bem com elas; é necessária para vendedores, sacerdotes, políticos, professores e líderes; e

        - A INTRAPESSOAL, que está associada à capacidade de estar bem consigo mesmo, de conseguir controlar os próprios sentimentos, de conhecer-se e de usar essas informações para alcançar objetivos pessoais.

Howard Gardner mostrou, ainda, que cada tipo de inteligência parece desenvol-ver-se de forma independente dos demais e que o alto desempenho em uma das for-mas não implica o mesmo desempenho em outra.

A teoria da inteligência emocional, proposta por Peter Salovery e Daniel Gole-man, está relacionada às inteligências intrapessoal e interpessoal e será resumida-mente estudada neste artigo, devido à sua crescente importância para a liderança, focada através da visão da teoria do campo social. Na verdade, será a inteligência emocional que permitirá ao comandante, em qualquer escalão, agir com sereno rigor quando precisar corrigir algum de seus subordinados.

Os estudiosos da inteligência emocional dividem-na em quatro habilidades fun-damentais:

- Conhecimento das próprias emoções (autoconhecimento).

- Capacidade de controlar essas emoções (autocontrole ou equilíbrio emocional).

- Reconhecimento das emoções nas demais pessoas ou grupos (empatia).

- Administração dos relacionamentos com pessoas ou grupos (uso correto da au-toridade que lhe foi delegada, da paciência e do tato).

A primeira habilidade diz respeito à capacidade individual de entender as pró-prias emoções e sentimentos, sabendo como esses evoluem com o passar do tempo.

Daniel Goleman e outros estudiosos chamam tal capacidade de “consciência pa-ralela” e afirmam que um elevado nível de autoconhecimento representa a diferença entre um mero “ataque de raiva” e o reconhecimento do ataque de raiva, isto é, saber que “estou com raiva agora”.

Portanto, o autoconhecimento constitui-se em um fator fundamental no controle das emoções. Para adquiri-lo é preciso fazer um trabalho de treinamento que permita à pessoa regular suas ações, mesmo durante experiências emocionais complexas e causadoras de desequilíbrios, como as situações de guerra, por exemplo.

Na realidade, diante de um estímulo emocional, as respostas fisiológicas aconte-cem de modo imprevisível. Resultados de pesquisas neurológicas sugerem que reações químicas e elétricas no cérebro humano, provocadas por interferências emocionais, causam forte influência no pensamento. Emoções extremas e traumáticas tendem a induzir reações ou respostas instintivas aos estímulos sofridos.

Em seu livro “Inteligência Emocional”, Goleman descreve a maneira como o cé-rebro humano age, gravando todas as experiências ou “situações críticas” ocorridas durante a vida do indivíduo. Essas passagens permanecem, de forma indelével, escri-tas na mente. Quando circunstâncias semelhantes às vividas são reproduzidas, o organismo reage instintivamente ao impulso recebido, em uma fração de segundo, antes de equacionar uma resposta lógica e objetiva às situações consideradas.

Essas respostas instintivas são fatores importantes para a sobrevivência do indi-víduo em situações de perigo. Em conseqüência, é possível utilizar tais conceitos no treinamento de militares que enfrentarão os perigos do campo de batalha. Por outro lado, essas reações poderão produzir agressividade em excesso, nociva à inteligência emocional, pela possibilidade de exacerbar o uso da autoridade e inibir a paciência, a empatia e o tato, dificultando ou impedindo que indivíduos, em funções de direção e controle de grupos, atuem com sereno rigor.

A terceira habilidade, reconhecer as emoções em outras pessoas ou grupos, con-funde-se com a empatia, característica fundamental da personalidade, segundo Gole-man.

Observa-se que as pessoas, em muitas ocasiões, não expressam diretamente seus sentimentos e muitas coisas ficam escondidas sob um manto que só pode ser levantado por intermédio da cuidadosa observação das expressões faciais, dos gestos, do tom de voz e do entendimento das meias palavras.

Se, por exemplo, um comandante militar perguntar se está tudo bem, ao subor-dinado que passar cabisbaixo e visivelmente desanimado, esse tenderá a dizer que sim, por não querer apresentar sinais de fraqueza. Dificilmente confessará o motivo real de seu desânimo. Portanto, será preciso pesquisar e observar melhor. Tal trabalho só pode ser feito por alguém que tenha boa inteligência emocional e, consequente-mente, boa dose de empatia.

O bom ambiente de trabalho criado pelo diretor diz respeito à aplicação de sua inteligência emocional em relação ao grupo que lhe foi dado a dirigir. A fim de gerar tal ambiente, são importantes as três primeiras habilidades estudadas. No entanto, é a quarta habilidade, administração dos relacionamentos, que contém as ações que de-vem ser desenvolvidas para que seja criado um clima de confiança entre o diretor e o grupo.

As perguntas críticas que o diretor deve fazer frequentemente são:

- Estou usando minha autoridade de maneira correta?

- Meus subordinados aceitam bem a minha autoridade?

O modo como uma pessoa emprega a autoridade da qual foi investida e como esse uso é entendido pelos subordinados são fatores importantes para que surjam, ou não, a confiança e a credibilidade em relação àquele indivíduo.

Concluindo, ressalta-se a necessidade de que os diretores, comandantes e geren-tes, em todos os níveis, estejam atentos para as questões ligadas à inteligência emo-cional, que os auxiliarão a estabelecer laços de liderança com os subordinados.

Esse texto foi retirado e adaptado do documento denominado LIDERANÇA MILITAR, Caderno de Instrução utilizado na Academia Militar das Agulhas Negras, para ser utilizado, como fonte de estudo, pelo corpo docente e discente dessa Escola, que é a formadora dos oficiais combatentes do Exército Brasileiro.
O referido Caderno é de autoria do Coronel Mario Hecksher Neto e do Tenente- Coronel Eugênio de Godoy Machado, ambos reformados, mas ainda servindo como professores na Seção de Liderança do Corpo de Cadetes.

 

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