General de Exército Reformado. Aspirante-a-oficial de Infantaria em 1962. Comandou a Companhia de Cadetes do 4º Ano de Infantaria em 1973, o Curso de Infantaria da Academia Militar das Agulhas Negras, o 11º Batalhão de Infantaria de Montanha, o Corpo de Cadetes da AMAN e a 2ª Brigada de Infantaria. Chefiou o Sistema de Ciência e Tecnologia do Exérc...ito, quando sua equipe planejou e implantou a fusão das Secretarias de C&T e de Tecnologia da Informação, criando-se o Departamento de Ciência e Tecnologia; autor do livro “Os 13 momentos da arte da guerra - uma visão brasileira da obra de Sun Tzu”, Editora Record; professor de estratégia, liderança e planejamento de estratégias em curso de pós-graduação, de 2006 a 2010; Professor emérito da Escola de Comando e Estado-Maior do Exército;membro do Conselho Consultivo do Instituto Meira Mattos e editor-chefe da revista do IMM. De 1995 a 1999, foi ministro-chefe da Casa Militar da Presidência da República e, de 1999 a 2002, do Gabinete de Segurança Institucional. Nesse período, sua equipe criou e implantou o Gabinete de Segurança Institucional, a Agência Brasileira de Inteligência, a Secretaria de Acompanhamento e Estudos Institucionais, o Gabinete de Prevenção e Gerenciamento de Crises, o Programa de Integração e Acompanhamento de Políticas Sociais para Enfrentamento dos Indutores de Violência, a Secretaria Nacional Antidrogas, a Câmara de Relações Exteriores e Defesa Nacional do Conselho de Governo – a qual presidiu –, a Secretaria Executiva do Conselho de Defesa Nacional e o primeiro Plano Nacional de Segurança Pública. Fez parte do grupo de ministros que, por determinação do Presidente da República, planejou a criação do Ministério da Defesa. Mais

Ensinamentos da liderança militar

O processo de entrada de militares da reserva na política partidária – sem a criação de um partido militar – não contamina o profissionalismo do dia a dia dos quartéis, tampouco deteriora a disciplina e a hierarquia, pilares das Forças Armadas e Policiais. Pretensiosamente, organizei algumas opiniões para tentar colaborar com os camaradas que, agora, voltam seus ideais e sua energia para outra atividade de Estado, como o fizeram nos anos de caserna.

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Persuasão, Carisma e Liderança

​Muito se discute acerca das cotas de carisma e argumentação na composição do perfil ideal do líder direto de pessoas. Tentarei acrescentar ideias ao tema.

Na antiguidade, para os gregos, o termo kharisma denotava um dom proveniente de fonte divina. Com o tempo, sua abrangência expandiu-se em um amplo campo conotativo, quase trivializado. Por isso, para conceituar carisma, temos que nos policiar para não cairmos na vala de argumentos simplórios. Ora o carisma é classificado como a virtude necessária e bastante para a liderança ou como a própria liderança; ora é confundido como acompanhante da impostura, da encenação, da tendenciosidade, da empulhação e da manipulação.

Carisma é o arranjo integrado de atributos especiais de liderança inatos e em alto teor, cuja eficácia no convencimento de pessoas independe da capacidade de argumentação de quem o possui.

O carismático – mas não só – Usain Bolt, supercampeão dos 100 e 200 metros rasos e mestre da imagem, silencia todo um estádio com o simples gesto do dedo indicador sobre os lábios. Na pose para as fotos com as medalhas, comanda com o olhar o giro de cabeça dos outros dois classificados em direção aos fotógrafos, corrige aquele que errou e é prontamente obedecido. Defende bem as opiniões que emite. Intervala uma entrevista, em atitude de respeito cívico, a fim de homenagear o hino nacional de um país que não é o seu, e é pronta e simpaticamente atendido pela jornalista surpreendida. Dá atenção cortês às pessoas que o aplaudem. Esse é um bom exemplo da mescla harmônica de competência, postura e carisma. Provavelmente seria um ótimo chefe-líder de pessoas em uma atividade para a qual estivesse capacitado.

Na área da chefia, carisma é um conceito de valor relativo, pois a disposição ótima carismática que prepondera diante de determinado grupo pode não funcionar defronte de outro. Uma das razões está no fato de que, para ser eficaz, o carisma do chefe precisa estar imerso no imaginário dos chefiados e alimentar-se dele. Entretanto, imaginários coletivos dependem dos diversificados modelos mentais individuais e dos quadros de valores culturais das coletividades.

Dificilmente haverá metamorfose que possa ser feita no ótimo carismático de uma pessoa que atenda à outra cultura com a mesma eficácia do original. O rearranjo em busca de outro equilíbrio pode soar falso, pois carisma é natural e espontâneo, por definição. No entanto, há casos raros de indivíduos carismáticos que intuem oportunamente – às vezes oportunistamente – uma arrumação adequada a cada situação de exercício de liderança. Podem ser chamados de "metamorfoses ambulantes", que, de tanto se transmudarem, correm o risco de perder a identidade e o espaço no imaginário das pessoas, no qual se nutrem.

Dentre os atributos formadores do carisma pode-se incluir (não necessariamente todos; nem em ordem de relevância; nem inteiramente verazes, mas sempre verossímeis): novidade, diferença, empatia, simpatia, sensibilidade, entusiasmo, atração pessoal, autoconfiança, coragem, energia, determinação, intuição, inteligência emocional, sagacidade, iniciativa, pragmatismo, objetividade, senso de oportunidade, comunicabilidade, verossimilhança, simplicidade, humildade, informalismo, agregatividade. Tais atributos devem ser considerados, mesmo que façam parte de um jogo de simulações e manipulações.

Percebendo-se a complexidade do conjunto, infere-se o motivo pelo qual são tão poucos os líderes verdadeiramente carismáticos.

Pessoas comuns podem possuir tais qualidades, mas sem o peso, o ajuste, a integração e, em alguns casos, o potencialmente perigoso mito, que as façam ser carismáticas. Elas podem robustecer seus atributos de chefia e, por meio do aperfeiçoamento da personalidade, consistência pessoal, entusiasmo, capacidade profissional, argumentação pura e uso moralmente bom do poder e da autoridade, tornarem-se exemplos que inspirem os subordinados a seguirem-nas em consenso. Desta forma, estarão aparelhadas para produzir fortes efeitos de liderança semelhantes aos do carisma, porém mais sólidos e, no longo prazo, certamente mais duradouros.

Em apoio às ações de chefia, o uso da emoção (efeito principal do carisma) por um chefe facilita a obtenção da liderança, mas por si só – marquemos bem – não garante sua sustentação. Ela vale mais como complemento da razão, que embasa a boa argumentação e que caracteriza a persuasão pura, incitando a vontade dos chefiados de aderirem às ordens emitidas.

A figura abaixo nos mostra um espectro de proporcionalidade entre argumentação e emoção na ação de chefia. Nos dois extremos, o sinal "X" indica reprovação aos estilos exclusivamente lógicos ou emocionais. Entre eles encontram-se as combinações de mais ou menos argumentação e de menos ou mais emoção, representadas pelas setas. Da posição central para a esquerda: mais argumentação. Do centro para a direita: mais emoção. É aconselhável caracterizar bem o papel apenas complementar do fator emocional, fazendo tender a seta para o lado da argumentação. O entorno da terceira seta da esquerda para a direita atenderia bem a um estilo persuasivo, com base na argumentação e no exemplo, complementado por toques carismáticos ou emocionais.

ARGUMENTAÇÃO EMOÇÃO

No entanto, da mesma forma que são auxiliares da liderança positiva, a emoção e o carisma podem ser usados para alavancar projetos pessoais ou grupais de poder, mas nem sempre benéficos à coletividade. Esses tipos de projeto geralmente se nutrem da perversa combinação com a obsessão por poder e popularidade. No limite mau, eles tendem a formar um quadro de chefia com as seguintes características:
.  Subjetivismo do dom de carisma pessoal como substituto dos argumentos persuasivos consistentes.

.  Construção da imagem de líder por grupos de interesse oportunistas, com projeto de controle e usufruto prolongado do poder do cargo ocupado pelo líder.

.  Surgimento do seguinte ciclo perverso: (1) sagração do chefe como líder; (2) adoção dessa imagem pelos liderados, que passam a dar crédito irrestrito à pessoa do chefe, situando-o acima do bem e do mal; (3) sedimentação da reputação do chefe no imaginário dos liderados; (4) conversão do chefe em refém da crença dos subordinados; (5) necessidade de continuar crendo no líder, fazendo com que os liderados alimentem o mito e se submetam a ele obcecadamente.

.  Todos os fatores do carisma passam a ser utilizados pelo líder em proveito da aprovação pessoal e da popularidade.

.  Vive-se em clima de egocentrismo e culto à personalidade do líder.

. As deficiências pessoais do líder são ignoradas ou acobertadas e esse retribui com leniência quanto aos erros e até crimes dos membros dos grupos de interesse que inflam sua imagem. Dentre esses malfeitos, normalmente encontra-se a corrupção.

. Esses mesmos grupos fazem o líder "submergir" – e ele geralmente é mestre nisso – nas épocas de dificuldades, para só reaparecer quando estas se dissiparem.

. O discurso do líder é predominantemente contra alguém ou alguma situação real ou forjada.

 .  Subjaz uma tendência do líder ao enredamento na espiral da mentira continuada e multiplicada, e à transferência de responsabilidades a outras pessoas, para se eximir de erros próprios. Ele não tem preocupação de responder à essência de eventuais acusações merecidas; limita-se a falar o que seus seguidores precisam e querem ouvir, para alimentar o imaginário que o mitificou.

Embora o líder carismático extremista seja pouco encontradiço em organizações formais, ele existe. Seus adeptos têm necessidade de aceitar até promessas ilusórias do chefe e despercebem quaisquer indícios de eventual falsidade. Há que se acautelar dele, pois existem os que mascaram, atrás do apelo do carisma, intenções pessoais ou de grupos opostas aos interesses da organização e até de um país inteiro.
Por outro lado, ao redor do ponto de equilíbrio ótimo entre argumentação e emoção, as características de uma chefia com liderança persuasiva e dedicada ao cumprimento das missões compõem aproximadamente o seguinte quadro desejável:

. O chefe é pessoa ética e moralizada. Concilia seus valores pessoais com os da organização e exerce o poder do cargo e a autoridade da qual está investido, por intermédio de ações moralmente boas.

. Desenvolveu a habilidade de influenciar a vontade dos subordinados por meio da persuasão pura, lógica e ética, sem manipulação, induzindo a predisposição para comportamentos que sejam benéficos para a organização.

 . Tem domínio da lógica ou, pelo menos, dos esquemas de argumentação, por meio de silogismos.

. Usa a emoção moderadamente e o exemplo fortemente, em apoio à obtenção do comprometimento dos subordinados com a missão, não com sua pessoa.

.  Aperfeiçoou a sensibilidade para detectar os sentimentos das pessoas e usa essa empatia para adaptar suas mensagens aos chefiados.

.  Desenvolveu e põe em prática o espírito de trabalho em equipe.

 . Possui conhecimento profissional sólido. Poucos acontecimentos emergentes na sua área de atribuições o surpreendem, dada a boa capacidade de previsão e organização.

  . Em períodos de dificuldades ou de crise, ele aguça o discernimento, mantém-se equilibrado à frente da gestão do cargo e não teme se expor.

 . Apesar de identificar-se fortemente com o grupo que chefia, não hesita nos casos de indisciplina e é equânime no julgamento. Adverte ou repreende com discrição e sempre procura extrair aprendizagem dos erros e difundi-la para os subordinados, sem exposição ou constrangimento dos transgressores.

 . Imbui-se dos padrões e valores da cultura da organização e os explora na formação das atitudes dos subordinados.

.  Paciente e perseverantemente legitima-se como líder ante os subordinados e transforma-se em exemplo a ser seguido. Torna-se, assim, um chefe investido de legalidade e revestido de legitimidade.

.  Com essa legitimidade, é percebido como mais um do grupo que chefia e consegue que, internamente, todos se sintam corresponsáveis pelo atingimento dos resultados. Todavia, todos sabem que, externamente, ele não abre mão da responsabilidade pelas falhas eventuais.

A partir desses dois quadros, que sugerem o que adotar e o que rejeitar, um candidato a chefe-líder pode produzir uma síntese com os atributos desejáveis do líder direto de pessoas e levantar ideias para sua capacitação pessoal. Antes de tudo, sugiro que sua virtude básica, que permeia todos os atributos, exceto, talvez, os da área de talento e competência, seja o caráter, ornado pela retidão de comportamento, tenacidade, apego à verdade, honradez, confiabilidade e comprometimento. Nos horizontes médio e longo, o caráter é o grande impulsionador da continuidade, da autoconstrução e do aperfeiçoamento do líder.

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Ainda há Chefia com Liderança

O tema da chefia – de que já tratei neste Blog (Chefia com Liderança e Disciplina Consciente) – adquire interesse especial na relação chefe-subordinado quando ocorre num quadro de natureza autocrática, em que o chefe não deseja ser autoritário. Trata-se de pessoa não escolhida pelos chefiados, que nada lhe delegaram, e que precisa conquistar legitimidade perante eles, além da legalidade institucional que possui. Caso típico do serviço público, das instituições militares e eclesiais, e das corporações empresariais, nos quais o chefe é escolhido pelos níveis superiores da organização, em tese devido a seus méritos.

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O Comportamento Militar

 

O contínuo estado de dúvidas e incertezas sobre qual País nós, brasileiros, queremos está presente desde sempre em nossa errática vida republicana. Como bactéria oportunista, ora aparece, ora mascara-se e volta a dissimular-se, latente, por períodos curtos. Ao espocar, traveste-se de crise política, econômica, fiscal, ideológica, social ou moral, na forma de algumas das múltiplas feições que essas áreas admitem. Em certos ressurgimentos, houve manifestação militar, com destaque para a Revolução Constitucionalista, em 1932, e para a Revolução contra a tentativa de cubanização do País, em 1964. Essa, mais profunda e duradoura, os fatos sugerem ter sido a derradeira.

 

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Ainda há Chefia com Liderança

​O tema da chefia – de que já tratei neste Blog (Chefia com Liderança e Disciplina Consciente) – adquire interesse especial na relação chefe-subordinado quando ocorre num quadro de natureza autocrática, em que o chefe não deseja ser autoritário. Trata-se de pessoa não escolhida pelos chefiados, que nada lhe delegaram, e que precisa conquistar legitimidade perante eles, além da legalidade institucional que possui. Caso típico do serviço público, das instituições militares e eclesiais, e das corporações empresariais, nos quais o chefe é escolhido pelos níveis superiores da organização, em tese devido a seus méritos.

Sempre me incitou curiosidade a diferença de qualidade entre os resultados obtidos em circunstâncias semelhantes por diferentes chefes, todos bons cumpridores das normas, dos manuais e dos regulamentos. Também me chama atenção uns obterem os mesmos resultados com mais facilidade e em menos tempo que outros. Por que a diversidade de efeitos e rendimento da ação de chefia?

Na atividade de planejamento, é fácil identificar atributos diferenciadores, como discernimento e objetividade. Porém, na execução, a fase do fazer acontecer, um quê quase intangível, que supera o poder de mando inerente aos cargos, distingue o modo de chefia mais eficaz. É o estilo pessoal de certos chefes exitosos, de sargentos menos graduados a oficiais no topo da hierarquia, que lhes permite obter dos comandados os comportamentos mais eficientes e duradouros. Eles têm um plus no trato com os subordinados, que conquista a adesão às orientações e ordens, e o comprometimento com as missões.

Algumas pessoas pretendem que a alternativa chefe ou líder dê os devidos nomes e contornos à distinção. É apenas parte da verdade e pode induzir ao erro de considerar chefia e liderança mutuamente excludentes, como se houvesse dicotomia. Resvalam em atribuir caráter pejorativo à palavra chefe ("Fulano é chefe…"), enquanto exaltam as características de um líder ("…mas Beltrano, esse é líder"). Tangenciam a injustiça de rebaixar as virtudes de ótimos chefes discretos que não galvanizam admirações, apesar da coesão e eficiência dos grupos que comandam. Superficialmente, rotulam os conceitos com os verbos empurrar (os subordinados), para chefia, e arrastar, para liderança. Mas boa chefia e liderança tanto arrastam pessoas quanto as empurram eficientemente.

Então, de onde surgem as diferenças de efeitos?

Tenente, comecei a compreender a profundidade do adágio que, ainda cadete, tantas vezes ouvira na Academia Militar: "A tropa é o espelho do chefe". Depois, completei o entendimento, descobrindo a segunda parte do dito de origem francesa, adotado pelo Exército Brasileiro na década de 1930: " (…) e sua mais severa juíza. Ela só deseja amá-lo e respeitá-lo". Enfim, crer e confiar nele.

Percebi que os melhores chefes não viam na liderança um instrumento de projeção pessoal. Nem cada qual se via como o único capaz de conduzir bem as missões. Agiam como mais um membro da equipe. Isso influenciava e motivava os chefiados, que passavam a trabalhar como corresponsáveis pelos resultados. Formei a convicção de que liderança compõe necessariamente um processo de complementação e aperfeiçoamento da chefia. Concluí que as diferenças entre chefes e melhores chefes estão no vasto espectro de atitudes entre o exercício simples da chefia e o da chefia com liderança.

As distinções entre os dois tipos são encontradas no modo de fazer uso da autoridade, do poder, da persuasão e do exemplo no relacionamento com os subordinados. Algo muito além de "(co)mando e controle".

Julgo cabível reiterar os conceitos expostos naquele artigo anterior:

Chefia é o exercício do dever institucional de empregar a autoridade e o poder do cargo para conduzir pessoas da melhor forma possível, visando ao atingimento de metas.

Chefia com liderança é o dever de chefia rematado pela disposição, capacidade e habilidade de influir sobre as vontades, a fim de conquistar o comprometimento das pessoas e conseguir que interiorizem atitudes que as predisponham continuadamente a comportamentos benéficos para a organização. É a "melhor forma possível".

Eis a diferença de estilos: a chefia simples, mesmo quando não autoritária, escora-se na obediência devida e não no convencimento pleno. Já a chefia qualificada pela liderança é a parceirização de chefes e subordinados, obtida por meio da persuasão, do exemplo e de outros processos moralmente bons.

A chefia com liderança identifica pontes para o comprometimento nas vontades dos chefiados e no seu livre arbítrio. No compartilhamento do empenho e das iniciativas, com orientação do chefe, ela cria o caldo de cultura dos comportamentos mais eficazes e duradouros para o cumprimento das missões, não importando as circunstâncias.

Por aí passa a resposta para a perquirição da razão de ser da dissimilitude dos resultados. Estes, sua sustentação e a continuidade de comportamentos eficazes nas missões sucessivas materializam as virtudes da forma de chefiar com liderança. Bem como estabelecem um parâmetro que vem eliminando de vez o tipo de chefe monocrático, sabichão, isolado dos níveis mais baixos da execução, inatingível até mesmo pelo imaginário dos subordinados. Esse clichê está saindo de cena e cedendo lugar para o chefe que está junto e olha nos olhos, percebido como sendo um de nós pelas equipes de cogestão de uma estratégia ou de execução operacional, tática ou administrativa.

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