Ainda há Chefia com Liderança

O tema da chefia – de que já tratei neste Blog (Chefia com Liderança e Disciplina Consciente) – adquire interesse especial na relação chefe-subordinado quando ocorre num quadro de natureza autocrática, em que o chefe não deseja ser autoritário. Trata-se de pessoa não escolhida pelos chefiados, que nada lhe delegaram, e que precisa conquistar legitimidade perante eles, além da legalidade institucional que possui. Caso típico do serviço público, das instituições militares e eclesiais, e das corporações empresariais, nos quais o chefe é escolhido pelos níveis superiores da organização, em tese devido a seus méritos.

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Ainda há Chefia com Liderança

​O tema da chefia – de que já tratei neste Blog (Chefia com Liderança e Disciplina Consciente) – adquire interesse especial na relação chefe-subordinado quando ocorre num quadro de natureza autocrática, em que o chefe não deseja ser autoritário. Trata-se de pessoa não escolhida pelos chefiados, que nada lhe delegaram, e que precisa conquistar legitimidade perante eles, além da legalidade institucional que possui. Caso típico do serviço público, das instituições militares e eclesiais, e das corporações empresariais, nos quais o chefe é escolhido pelos níveis superiores da organização, em tese devido a seus méritos.

Sempre me incitou curiosidade a diferença de qualidade entre os resultados obtidos em circunstâncias semelhantes por diferentes chefes, todos bons cumpridores das normas, dos manuais e dos regulamentos. Também me chama atenção uns obterem os mesmos resultados com mais facilidade e em menos tempo que outros. Por que a diversidade de efeitos e rendimento da ação de chefia?

Na atividade de planejamento, é fácil identificar atributos diferenciadores, como discernimento e objetividade. Porém, na execução, a fase do fazer acontecer, um quê quase intangível, que supera o poder de mando inerente aos cargos, distingue o modo de chefia mais eficaz. É o estilo pessoal de certos chefes exitosos, de sargentos menos graduados a oficiais no topo da hierarquia, que lhes permite obter dos comandados os comportamentos mais eficientes e duradouros. Eles têm um plus no trato com os subordinados, que conquista a adesão às orientações e ordens, e o comprometimento com as missões.

Algumas pessoas pretendem que a alternativa chefe ou líder dê os devidos nomes e contornos à distinção. É apenas parte da verdade e pode induzir ao erro de considerar chefia e liderança mutuamente excludentes, como se houvesse dicotomia. Resvalam em atribuir caráter pejorativo à palavra chefe ("Fulano é chefe…"), enquanto exaltam as características de um líder ("…mas Beltrano, esse é líder"). Tangenciam a injustiça de rebaixar as virtudes de ótimos chefes discretos que não galvanizam admirações, apesar da coesão e eficiência dos grupos que comandam. Superficialmente, rotulam os conceitos com os verbos empurrar (os subordinados), para chefia, e arrastar, para liderança. Mas boa chefia e liderança tanto arrastam pessoas quanto as empurram eficientemente.

Então, de onde surgem as diferenças de efeitos?

Tenente, comecei a compreender a profundidade do adágio que, ainda cadete, tantas vezes ouvira na Academia Militar: "A tropa é o espelho do chefe". Depois, completei o entendimento, descobrindo a segunda parte do dito de origem francesa, adotado pelo Exército Brasileiro na década de 1930: " (…) e sua mais severa juíza. Ela só deseja amá-lo e respeitá-lo". Enfim, crer e confiar nele.

Percebi que os melhores chefes não viam na liderança um instrumento de projeção pessoal. Nem cada qual se via como o único capaz de conduzir bem as missões. Agiam como mais um membro da equipe. Isso influenciava e motivava os chefiados, que passavam a trabalhar como corresponsáveis pelos resultados. Formei a convicção de que liderança compõe necessariamente um processo de complementação e aperfeiçoamento da chefia. Concluí que as diferenças entre chefes e melhores chefes estão no vasto espectro de atitudes entre o exercício simples da chefia e o da chefia com liderança.

As distinções entre os dois tipos são encontradas no modo de fazer uso da autoridade, do poder, da persuasão e do exemplo no relacionamento com os subordinados. Algo muito além de "(co)mando e controle".

Julgo cabível reiterar os conceitos expostos naquele artigo anterior:

Chefia é o exercício do dever institucional de empregar a autoridade e o poder do cargo para conduzir pessoas da melhor forma possível, visando ao atingimento de metas.

Chefia com liderança é o dever de chefia rematado pela disposição, capacidade e habilidade de influir sobre as vontades, a fim de conquistar o comprometimento das pessoas e conseguir que interiorizem atitudes que as predisponham continuadamente a comportamentos benéficos para a organização. É a "melhor forma possível".

Eis a diferença de estilos: a chefia simples, mesmo quando não autoritária, escora-se na obediência devida e não no convencimento pleno. Já a chefia qualificada pela liderança é a parceirização de chefes e subordinados, obtida por meio da persuasão, do exemplo e de outros processos moralmente bons.

A chefia com liderança identifica pontes para o comprometimento nas vontades dos chefiados e no seu livre arbítrio. No compartilhamento do empenho e das iniciativas, com orientação do chefe, ela cria o caldo de cultura dos comportamentos mais eficazes e duradouros para o cumprimento das missões, não importando as circunstâncias.

Por aí passa a resposta para a perquirição da razão de ser da dissimilitude dos resultados. Estes, sua sustentação e a continuidade de comportamentos eficazes nas missões sucessivas materializam as virtudes da forma de chefiar com liderança. Bem como estabelecem um parâmetro que vem eliminando de vez o tipo de chefe monocrático, sabichão, isolado dos níveis mais baixos da execução, inatingível até mesmo pelo imaginário dos subordinados. Esse clichê está saindo de cena e cedendo lugar para o chefe que está junto e olha nos olhos, percebido como sendo um de nós pelas equipes de cogestão de uma estratégia ou de execução operacional, tática ou administrativa.

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A Terceira Onda de Desminagem Humanitária Concluindo o Ciclo nas Américas

Salot Sar, militar e político cambojano, líder do Khmer Vermelho, mais conhecido como Pol Pot, declarou que "as minas são os soldados perfeitos. Estes nunca dormem, nunca pedem dinheiro ou comida, nunca falham e jamais se queixam da missão ou se preocupam com as vítimas. Eles podem permanecer em guarda por trinta anos ou mais. As minas são muito difíceis de localizar e são muito econômicas.

Inúmeras obras, pesquisas e relatórios doutrinários atestam a eficiência dessa arma em combate. Porém, o desvirtuamento de seu emprego por parte de forças rebeldes ou mesmo a sua utilização como explosivos improvisados (Improvised Explosive Devices - IED) tem deixado um rastro de mortos e feridos nos países em que foram empregadas.

Na atualidade, o programa em andamento na Colômbia pode ser considerado a última fase a ser completada para tornar o Hemisfério Ocidental uma zona livre de minas terrestres, conforme resolução n° 1.644, adotada na Assembleia Geral da Organização dos Estados Americanos (OEA), em 7 de junho de 1999.

Ao apropriar-se do termo "terceira onda" que foi formulado por Alvin Toffler, em seu livro de mesmo nome, lançado em 1980, busca-se empregar esta metáfora como símbolo de sucessão de eventos, informações e conhecimentos; sobrepondo-se uma a outra, sem a conotação de destruição, mas sim com capacidade de transformação, em virtude de seu poder inovador.

Pode-se considerar que a primeira onda de desminagem humanitária teve início na Nicarágua, mais precisamente no ano de 1991.

Este país da América Central havia passado por conflitos internos, denominados Revolução Sandinista e movimento contrarrevolucionário (1979 – 1990), deixando um triste legado de áreas contaminadas por minas terrestres tanto na Nicarágua, como em Costa Rica e Honduras, lançadas por ambos contendores.

Na ocasião, a Junta Interamericana de Defesa (JID), por solicitação da OEA, realizou o apoio técnico ao Programa de Ação Integral Contra Minas Antipessoal (PAICMA) para a implantação do Plano Nacional de Desminagem da República da Nicarágua, a fim de destruir as minas antipessoais.

Em 1993, para a execução do plano de desminagem na República da Nicarágua, formou-se uma equipe composta por 15 militares da Argentina, Brasil, Colômbia, Chile, Guatemala, Honduras, Peru e Uruguai. A missão encerrou-se no mesmo ano em virtude de problemas orçamentários.

Posteriormente, por solicitação dos países centro-americanos e com o apoio da OEA-JID, estabeleceu-se a Missão de Assistência para a Remoção de Minas em Honduras (MARMHON), que iniciou seus trabalhos em 1994, sob a chefia de um militar brasileiro.

Em 1996, com o reinicio dos trabalhos de desminagem na Nicarágua, estabeleceu-se a Missão de Assistência para a Remoção de Minas na América Central (MARMINCA), que durou 17 anos, destruindo 81.014 artefatos e empregando 297 militares estrangeiros, dos quais 46% foram brasileiros, considerando a participação de militares de 11 países.

Em 2010, a América Central tornou-se a primeira região do mundo livre das minas terrestres, cumprindo, assim, o prescrito no Art. 5º do Tratado de Ottawa.

A segunda onda de desminagem humanitária teve início em 2003, com a criação da Missão de Assistência para Remoção de Minas na América do Sul (MARMINAS), visando realizar a desminagem na fronteira entre o Equador e Peru, contaminada por minas terrestres, em consequência da Guerra do Cenepa (1995).

Novamente, o protagonismo brasileiro foi marcante. A missão durou 11 anos, encerrando-se em 2013, com a participação de 81 militares estrangeiros, sendo 61% de brasileiros.

É importante ressaltar que em 2011 criou-se o Estágio de Desminagem Humanitária, no Centro Conjunto de Operações de Paz do Brasil (CCOPAB), a fim de ampliar a capacitação profissional de militares para a atuarem como supervisor internacional e monitor em missões de desminagem humanitária sob a égide de organismos internacionais, possibilitando, ainda, a presença de estrangeiros.

Efetivamente, a terceira onda de desminagem humanitária surge juntamente com o encerramento do conflito interno na Colômbia, que envolveu, principalmente, as Forças Armadas Revolucionárias da Colômbia (FARC), em 2016.

Após 52 anos de guerra, tornou-se imperiosa a necessidade de eliminar a ameaça das minas e dispositivos improvisados, largamente disseminados pelos rebeldes, permitindo que o país e sua população desfrutassem da segurança necessária aos deslocamentos e ao uso de áreas para diversas finalidades.

A fim de enfrentar os problemas recorrentes das minas, já em novembro de 2005, criou-se o Grupo de Monitores Interamericanos da Colômbia (GMI-CO), visando o treinamento e a capacitação de um grupo de sapadores colombianos e a implementação de um programa de reabilitação e reintegração profissional para as vítimas de minas e artefatos explosivos.

Mais recentemente, em 2016, houve o lançamento do Plano Estratégico 2016-2021: "Colômbia livre de minas antipessoais em 2021", estabelecendo diretrizes para a erradicação desse flagelo. O plano prevê a educação para o risco de minas, a desminagem humanitária, a assistência às vítimas, a gestão da informação e a avaliação dos impactos.

Estudos preliminares avaliam que 673 municípios são suspeitos de contaminação por minas, totalizando aproximadamente 51.244.350 mts2 de área a ser liberada.

Para realizar esta grandiosa intervenção, as cifras são elevadas. Calcula-se que o custo total será de US$ 327.972.456,00, necessitando o emprego de 7.164 pessoas, para poder cumprir a meta no prazo estabelecido.

Nos dias atuais, estão disponíveis apenas 1.105 pessoas, pertencentes à Organização Não-Governamental (ONG) HALO Trust e também militares da Brigada de Engenheiros de Desminagem Humanitária N° 1 e do Grupamento de Explosivos e Desminagem dos Fuzileiros Navais.

Desde o início dos trabalhos, o Brasil tem colaborado com recursos humanos no GMI-CO e no Grupo de Assessores Técnicos Interamericanos (GATI-CO), criado em 2015.

Em virtude da expertise adquirida desde 1993, o Brasil possui condições de oferecer um aporte substancial no tocante aos recursos humanos. Considerando-se a importância do trabalho, pode-se vislumbrar o apoio em outras atividades, além da desminagem humanitária.

Neste sentido, o CCOPAB está reformulando o Curso de Desminagem Humanitária, a fim de transformá-lo em Curso de Ação contra Minas, abarcando os cinco componentes desta atividade, constituindo-se em um centro de referência hemisférica na capacitação de militares, dentro de um contexto mais amplo.

A terceira onda de desminagem humanitária, iniciada na Colômbia, representa um marco histórico para a conclusão dos esforços em busca da erradicação das minas nas Américas. O vulto do trabalho exige apoio intenso e especializado. O Brasil possui plenas condições de cooperar com esta atividade, permitindo consolidar seu protagonismo no assunto e oferecer-se para outras missões, em prol da ajuda humanitária.

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A Sociedade e a sua Proteção pela Atividade de Inteligência

A Agência Brasileira de Inteligência (ABIN) foi criada em 1999, reorganizando e reativando o Sistema de Inteligência de Estado, cabendo-lhe o papel de órgão central do Sistema Brasileiro de Inteligência (SISBIN). De acordo com a Lei 9.883, de 7 de dezembro de 1999, o SISBIN é constituído pelos órgãos e entidades da Administração Pública Federal que, direta ou indiretamente, produzem conhecimentos de interesse das atividades de Inteligência, em especial os responsáveis pela defesa externa, pela segurança interna e pelas relações exteriores. As Forças Armadas, por força de Lei, integram o SISBIN.

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A Revolução Ético-Moral e as Forças Armadas no Século XXI

 

Em seu processo evolutivo, as sociedades vêm experimentando transformações importantes que impactam o código de valores e costumes, indicando novos padrões de relacionamento e de comportamentos.
Woodstock, o encontro juvenil do final da década de 60 do século passado, estabeleceu o ponto de partida da revolução dos valores que, ainda hoje, estão em constante mutação.
Assim, as relações sociais, notadamente nos âmbitos familiar, educacional, laboral e religioso, assumiram novos contornos, rompendo antigos paradigmas.

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